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西安交通大学2005年430管理学基础研究生入学考试试题和答案院校首页

                                                西安交通大学2005年攻读硕士学位研究生入学考试试题

 
考试科目:管理学基础
科目编号:430
考试时间:1月23日下午
一、单项选择题(本大题共10小题,每小题2分,共20分)
1.提出“官僚行政组织”理想模型的学者是( )
A.法约尔       B.马克斯·韦伯        C.明茨伯格          D.麦格雷戈
2.美国管理学家孔茨认为,一个主管人员至少应具有的三大基本技能是( )
A.技术能力、人际交往能力、概念能力      B.技术能力、学习能力、人际交往能力
C.人际交往能力、学习能力、概念能力      D.概论能力、学习能力、技术能力
3.“不存在最佳的组织方式”,该论断属于以下哪一理论的核心含义?( )
A.科学管理理论         B.管理科学理论      
C.行为管理理论         D.权变理论
4.吴总经理出差二个星期才回到公司,许多中层干部及办公室人员,马上就围拢过来。大家站在那里,七嘴八舌一下子就开成了一个热烈的自发办公会,有人向吴总汇报近日工作进展情况,另有人向吴总请求下一步工作的指示,还有人向吴总反映公司内外环境中出现的新动态。根据这种情况,你认为下述说法中哪一种最适当地反映了该公司的组织与领导特征?( )
A.链型沟通、民主式管理              B.轮型沟通、集权式管理
C.环型沟通、民主式管理              D.全通道网络沟通、集权式管理
5.某公司人力资源部在公司的快速发展时期,为公司人力资源的开发利用做出了重要贡献。有人说,这在相当程度上得益于人力资源部前几年在内部进行了较细致的专业分工,从而使有关人员可以快速熟悉专业,提高业务水平。但近来公司领导发现该部门工作效率和工作质量出现了一定的滑坡,许多成员不满于单调乏味的工作。对此,你认为最好采取下列哪一措施?( )
A.严格内部规章制度,以改善工作作风和工作态度
B.调整该部门领导班子,促其改变当前的工作面貌
C.以工作丰富化为原则,进行工作和职务再设计
D.调整该部门的工作目标,将部门职能分解出去
6.组织设计最为重要的基础工作是:( )
A.部门划分与结构形成
B.人员调配
C.分配职权
D.工作设计与分析
7.相对于高层管理者而言,中层管理者在时间的分配上( )
A.虽然领导活动所占的比例上升,但组织职能所占的比例下降
B.虽然领导活动所占的比例下降,但组织职能所占的比例上升
C.不仅领导活动所占的比例上升,而且组织职能所占的比例上升
D.不仅领导活动所占的比例下降,而且组织职能所占的比例下降
8.某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理,由其负责所有地区的经销办事处,但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字,而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?( )
A.责权对应原则               B.指挥链的指挥统一性原则
C.集权化原则                 D.职务提高、职能分散原则
9.工作报酬在赫茨伯格的双因素理论中称为( )
A.激励因素           B.保健因素        C.满意因素         D.不满意因素
10.决策是组织管理的核心内容,组织中的各层管理者都要承担决策的职责。关于决策的解释,哪个更正确( )
A.越是组织的高层管理者,所做出的决策越倾向于常规的、科学型的决策
B.越是组织的高层管理者,所做出的决策越倾向于战略性的、风险型的决策
C.越是组织的低层管理者,所做出的决策越倾向于非常规的、肯定型的决策
D.越是组织的低层管理者,所做出的决策越倾向于战术的、风险型的决策
二、名词解释(本大题共5小题,每小题3分,共15分)
1.管理       2.组织       3.绩效        4.控制          5.领导
三、简述(本大题共6小题,每小题10分,共60分)
1.简述实施新的管理信息系统的障碍。
2.简述霍桑实验的内容及其在管理学科发展过程中的意义。
3.简述道德规范在管理者处理与利益相关者关系中的作用。
4.图示沟通过程,并简述管理者分别作为信息发送者和接收者时的沟通技巧。
5.区分程序性决策和非程序性决策,并解释为什么非程序性决策是一个复杂的、不确定的过程。
6.从期望理论的角度说明,为了获得好的激励效果,管理者应该做什么?
四、论述题(本大题共1小题,共20分)
影响政府行政管理的环境因素有哪些?分析政府行政管理中来自环境的挑战,以及应对环境挑战的可能途径。
五、实例分析题(本题共2小题,共35分)
1.北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此,他决定在公司内部实施这种管理方法。首先,他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为:由于各部门的目标决定了整个公司的业绩,因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后,他就把目标下发给各个部门的负责人,要求他们如期完成,并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天,就集体上书表示无法接受这些目标,致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。
请根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程,分析以下问题:
1)刘总的做法存在哪些问题?(此题10分)
2)他应该如何更好地实施目标管理?(此题10分)
2.某行政机关对本部门工作管理不善的问题,决定将科级干部工作绩效考核作为改进工作的第一步。人事处李处长召集各科科长开会,发给每人一份《考核细则》,宣布下一季度按细则进行工作成绩考核,第一个月的奖金将按考核后的实际得分发放。一个月的考核工作顺利进行着,科长们比过去忙多了,各方面工作也多少有些起色了。到第二个月初,李处长收到了科长们送上的自评表,出乎意料的是科长们几乎都给自己打了满分;群众评议表和其他部门的打分表又带有很强的个人成见。如财务科长工作负责,原则性很强,因此得罪了一些人,结果被好几个部门打了最低分,只有处领导的评分才恰如其分。此时,李处长陷入了三个矛盾中:由于各自评分和群众评分有很大的误差,其结果使总评分与实际不符,按这样的总分公布,反而会挫伤工作积极负责的同志;如果按较符合实际的总分公布(即按领导打分公布),又与民主评议的要求不符;干脆这次的评分不公布,但干部和群众又都在兴头上,考核也确实逼出了大家一些干劲,如宣布评分结果不算数,大家又会怎么想呢?权衡再三,李处长仍是一筹莫展。
请根据人力资源管理相关知识,分析以下问题:
1)在行政机关内部进行业绩考核有什么作用?(此题5分)
2)李处长的考核评分方式是否有问题?如何解决这些问题?(此题10分)

参考答案
 
一、单项选择题(本大题共10小题,每小题2分,共20分)
1.提出“官僚行政组织”理想模型的学者是( B )
A.法约尔       B.马克斯·韦伯        C.明茨伯格       D.麦格雷戈
2.美国管理学家孔茨认为,一个主管人员至少应具有的三大基本技能是( A )
A.技术能力、人际交往能力、概念能力   B.技术能力、学习能力、人际交往能力
C.人际交往能力、学习能力、概念能力   D.概论能力、学习能力、技术能力
3.“不存在最佳的组织方式”,该论断属于以下哪一理论的核心含义?( D )
A.科学管理理论                    B.管理科学理论      
C.行为管理理论                    D.权变理论
4.吴总经理出差二个星期才回到公司,许多中层干部及办公室人员,马上就围拢过来。大家站在那里,七嘴八舌一下子就开成了一个热烈的自发办公会,有人向吴总汇报近日工作进展情况,另有人向吴总请求下一步工作的指示,还有人向吴总反映公司内外环境中出现的新动态。根据这种情况,你认为下述说法中哪一种最适当地反映了该公司的组织与领导特征?( B )
A.链型沟通、民主式管理              B.轮型沟通、集权式管理
C.环型沟通、民主式管理              D.全通道网络沟通、集权式管理
5.某公司人力资源部在公司的快速发展时期,为公司人力资源的开发利用做出了重要贡献。有人说,这在相当程度上得益于人力资源部前几年在内部进行了较细致的专业分工,从而使有关人员可以快速熟悉专业,提高业务水平。但近来公司领导发现该部门工作效率和工作质量出现了一定的滑坡,许多成员不满于单调乏味的工作。对此,你认为最好采取下列哪一措施?( C )
A.严格内部规章制度,以改善工作作风和工作态度
B.调整该部门领导班子,促其改变当前的工作面貌
C.以工作丰富化为原则,进行工作和职务再设计
D.调整该部门的工作目标,将部门职能分解出去
6.组织设计最为重要的基础工作是:( D)
A.部门划分与结构形成
B.人员调配
C.分配职权
D.工作设计与分析
7.相对于高层管理者而言,中层管理者在时间的分配上(B )
A.虽然领导活动所占的比例上升,但组织职能所占的比例下降
B.虽然领导活动所占的比例下降,但组织职能所占的比例上升
C.不仅领导活动所占的比例上升,而且组织职能所占的比例上升
D.不仅领导活动所占的比例下降,而且组织职能所占的比例下降
8.某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理,由其负责所有地区的经销办事处,但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字,而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?( B )
A.责权对应原则               B.指挥链的指挥统一性原则
C.集权化原则                 D.职务提高、职能分散原则
9.工作报酬在赫茨伯格的双因素理论中称为( B )
A.激励因素         B.保健因素        C.满意因素      D.不满意因素
10.决策是组织管理的核心内容,组织中的各层管理者都要承担决策的职责。关于决策的解释,哪个更正确( B )
A.越是组织的高层管理者,所做出的决策越倾向于常规的、科学型的决策
B.越是组织的高层管理者,所做出的决策越倾向于战略性的、风险型的决策
C.越是组织的低层管理者,所做出的决策越倾向于非常规的、肯定型的决策
D.越是组织的低层管理者,所做出的决策越倾向于战术的、风险型的决策
 
二、名词解释(本大题共5小题,每小题3分,共15分)
1.管理
答:管理是在特定的组织内外环境下,通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。这一概念包含着以下几个方面的含义:
(1)管理存在于组织之中,是为了实现组织目标而服务的。管理依存于组织的集体活动,离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的;管理的目的是为了有效地实现组织的目标,明确地设定目标是进行管理的起点。
(2)管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。
(3)管理活动既强调目的又注重过程。强调目的就是要选择去“做正确的事”,这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确地做事”,这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率两者之中,效果是本、效率是标,有效地管理就是要标、本兼重,“正确地去做适当的事情”。
2.组织(9.6邓力文修改补充)
答:组织由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标,由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。如果把组织当作动词来理解,则是指一群人为了达到一个共同目标,通过人为地分工和职能分化,形成一定的层级体系和制度来协调其成员努力的活动。组织的产生源于个人无法使自己的需要得到满足。因为个人能力的局限而无法独立实现自己的目标,必须依赖他人的帮助,从而产生了协作的需要。组织的任务就是将分散的个人结合成一个有机整体。
1)组织有三方面特征:①一定的组织具有一定的共同目标;②组织内的成员之间存在明确的分工和有机的联系结构;③为了实现共同的目标,每个组织都对其成员规定了必须遵循的行为规范。
2)组织按其设立的宗旨不同可分为经济组织、政治组织、军事组织、文化组织、宗教组织等等。一定的组织总是与一定的内、外部环境相关联。随着内外部环境的改变,必须对组织进行调整和修正,组织不是一种静态的封闭系统,而是一种动态的开放系统。
3.绩效9.6邓力文做)
答:从不同的学科领域出发来认识绩效所得到的结果会有所不同:
(1)从管理学的角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上,但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人都达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。但是组织战略的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织的失败。
(2)从经济学角度看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺。一个人进组织必须对组织所要求的绩效做出承诺,这是进组织的前提条件。当员工完成了他对组织做出的承诺的时候,组织就实现其对员工的承诺。
(3)从社会学角度看,绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的,而他的绩效又保障其他人的生存权利。因此,出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务,他受惠于社会就必须回报社会。
任何事物都是变化发展的,目前对绩效的界定主要有三种观点:一种观点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为;还有一种观点不再认为绩效是对历史的反映,而是强调员工潜能与绩效的关系,关注员工素质,关注未来发展。
4控制9.6重做)
答:管理中的控制是指为了保证组织的计划目标得以顺利实现,各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准,对下级的工作进行衡量和平价,并在出现偏差时进行纠正的过程。
1)控制标准、偏差信息和矫正措施是控制工作的三项基本要素,它们相互关联、相互依存、缺一不可。①控制标准是预定的工作标准和计划标准.它是检查和衡量实际工作的依据。如果没有控制标准,衡量实际工作便失去了根据,控制工作也就无法进行。②偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准或计划要求之间产生偏离的信息。如果没有或无法得到这方面的信息,那么控制活动便无法继续开展。③采取矫正措施是根据偏差信息,作出调整决策,并付诸实施。所以说,根据实际情况以及需求,或矫正实际工作,或修正计划或标准,是管理控制的关键环节。
2)管理控制的分类。最常见的一种是根据控制信息获取的方式和时点的不同来分类的。可分为反馈控制、同期控制和前溃控制三类。①反馈控制是一种最主要也是最传统的控制方式。它的控制作用发生在行动作用之后,其特点是把注意力集中在行动的结果上,并以此作为孜进下次行动的依据。②同期控制的控制作用发生在行动之中,即与工作过程同时进行。其特点是在行动过程中,一旦发生偏差,马上予以纠正。其目的就是要保证本次活动尽可能地少发生偏差,改进本次而非下一次活动的质量。③前馈控制的控制作用发生在行动作用之前,其特点是将注意力放在行动的输入端上,使得一开始就能将问题的隐患排除,“防患于未然”,前馈控制的效果正是管理者追求的目标。
另外,根据控制方法的不同,可以将管理控制区分为预算控制、生成控制以及一些其它的控制方法。管理控制是管理过程不可分割的一个部分,组织要致力于建立有效的控制系统。
5.领导(修改整理)
答:领导是影响个人或群体在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量,即领导是一种行为或影响。这是目前较为普遍的一种定义。但也有其他一些定义很有影响,如领导是一种引导和促使下属为目标努力的艺术;领导是一种程序,这种程序包括了指挥和激励;领导是一种说服力,等等。从领导的定义可以看出,领导也是一个系统,这个系统由以下要素构成:
(1)领导行为的主体。这也就是我们常讲的领导者,它是一个人或一个集团,是实施领导的人或集团。领导主体在领导行为中起着关键的作用。
(2)领导对象。即领导者的部下、追随者或者说是受领导行为的影响者,它也是人或由人组成的群体。
(3)领导目的及实现目的手段。目的就是领导目标的预期,其手段主要指指挥、激励、沟通以及领导艺术等。
(4)领导力量。指领导者拥有影响下属或追随者的能力,主要包括职权和个人影响。
 
三、简述(本大题共6小题,每小题10分,共60分)
1.简述实施新的管理信息系统的障碍。9.6邓力文做)
答:管理信息系统(MIS)有广义和狭义之分。广义的MIS是指存在于任何组织内部,为管理决策服务的信息收集、加工、存储、传递、检索和输出系统。狭义的MIS是指按照系统思想建立起来的以计算机为基础、为管理决策服务的信息系统。一般所说的MIS是狭义的管理信息系统。随着组织的发展,业务的不断扩大,对管理信息的要求也越来越高,促使组织采取新的管理信息系统。在实施新的管理信息系统的过程中,主要会遇到以下障碍:
(1)技术障碍。这是实施新的管理信息系统会遇到的首要障碍。新系统往往都是在旧系统基础上的升级和优化,会对旧系统的功能和性能提出更高的要求,这就要求有充分的技术支持,如果不具备开发新系统的技术,那么实施新的管理信息系统就是空中楼阁。
(2)资源障碍。这一点很好理解,要开发一个新的管理信息系统,尤其是对于规模较大的企业,其系统开发的复杂程度很高,在短时间内很难一下就完成,这就需要企业投入大量的人力、财力和物力。尤其是如果是将新系统外包出去,需要企业投入大量的资金。
(3)人员障碍。用新事物代替旧事物,人们总是一下不能接受。包括在观念上、操作技术上都很难一时跟进。这就需要管理者事前对员工进行宣传,并提前介绍新系统的一些功能,让员工有一个初步的了解;其次可以通过培训,对新系统的使用者作系统的讲解,这一步很关键也很必要,要是不对新系统进行使用前培训,就让操作人员进行使用,很容易因为操作失误,而对管理工作造成很大的影响。
总之,管理信息系统已经成为一个企业进行管理工作的必要工作,信息系统的建立不是一劳永逸,而是要随着业务的反展和企业的扩张进行不断更新,在实施新系统的过程中要注意克服以上障碍,使新系统得以顺利引入企业的生产和工作中。
2.简述霍桑试验的内容及其在管理学科发展过程中的意义。9.6补充)
答:霍桑试验指由梅奥教授所参与并于1927~1932年间在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的系列试验。这一项由国家研究委员会赞助的研究,最初目的是要研究企业中物质条件与工人劳动生产率之间的关系,但试验结果却是出乎意料地促使人际关系学说的诞生。
(1)试验过程。这个试验包括这样几个阶段:①照明试验。研究照明度对工人生产的影响。试验人员发现,无论照明度和其他条件如何变化,两个组的成产率都持续上升。②继电器装配工人小组试验。主要是检测工作时间长度和工间休息茶点供应对生产率的影响。其结果是,不论是工作条件改变的试验组还是工作条件不变的控制组,其产量都持续上升。③大规模访问交谈。通过访谈了解职工对公司领导、保险方案、升级提拔、工资报酬等方面的意见。访谈计划试验得出的结论是:企业管理当局必须对工厂管理人员进行训练,使他们更好地倾听和了解工人的情绪及实际问题,以消除工人因不满而对生产效率的影响。④对接线板接线工作室的研究。目的是研究非正式组织对工人生产率的影响。试验结果发现,第一,工人对于什么是合理的日工作量有他们自己明确的理解,而这个产量往往低于管理当局所规定的产量标准。第二,研究人员发现,在所试验的三个正式组织中存在着第二个非正式组织。大部分正式组织的成员都属于某个非正式组织。非正式组织的成员有他们自己的行为规范和准则。
(2)试验主要结果。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结,得出了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说,该学说的主要内容有:①工人是“社会人”,而不是“经济人”。②企业中存在着非正式组织。③生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
(3)霍桑试验在管理科学的发展过程中有着非常重要的意义。①梅奥主持的霍桑试验是管理史上最具有划时代意义的事件,推翻了从泰罗以来把人看作“经济人”的假设,为管理学开辟了一个新的领域,即开始重视人、研究人的行为。②霍桑试验使人际关系的研究逐渐闻名于世,使其成为了行为科学的先驱,使管理学从此进入了行为科学的新时代。
3.简述道德规范在管理者处理与利益相关者关系中的作用。9.7邓力文做)
答:道德规范指在人类生存与发展的需要中产生的促进人的善行的规定,主要是通过激励人的善行去实现人际关系和谐的目的。利益相关者(stakeholder)是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者,包括顾客、雇员、竞争者、股东、供应商、媒体、政府、贸易和行业协会、社会和政治活动的团体、工会、社区等。管理者在处理与利益相关者关系的过程中,道德规范发挥着积极的作用。
(1)道德规范促使管理决策更多地考虑利益相关者的利益。道德规范促使组织做“正确”的事,组织以来外部群体(利益相关者)作为投入(资源)的输入端,并作为产出(产品和服务)的输出端,道德规范促使组织从承担社会义务到承担社会责任,对社会要求作出积极响应。
 
 社会参与的程度
社会责任加入了一种道德的要求,促使人们从事使社会变得更美好的事情,而不做那些有损于社会的事情。一个具有社会责任感的组织从事有助于改善社会的事情,绝不只限于法律要求必须做的或经济上有利的事情,它之所以如此做是因为这些事情是应做的、正确的或是合乎道德的。上图所示,社会责任要求企业明辨是非,决策合乎道德标准,经营活动合乎道德规范。一个具有社会责任感的组织做正确的事情,因为它自觉有责任这样做。
2)越是遵守道德规范的组织,往往越能够更好地处理与利益相关者的关系。通过承担社会责任,致力于提高顾客让渡价值,更好地为顾客服务;通过以人为本的管理方式,增加对雇员的关心;诚信经营,建立和供应商稳定的关系;在竞争中,讲究公平竞争,从过渡竞争走向竞合;在考虑股东经济利益的同时,也考虑社会的利益;同时采取积极的公关政策,建立和政府、地方团体的良好关系。这样,在承担社会义务的同时,也为企业创造了一个良好的发展环境。例如,康柏计算机公司(Compaq Computer Corporation)制定了最大程度降低有害辐射、循环利用以及减少废弃物和能源消耗的公司计划,从而对其各种利益相关者的需求作出响应,树立了良好的社会形象的同时,也促进了企业自身的发展。
4.图示沟通过程,并简述管理者分别作为信息发送者和接收者时的沟通技巧。
9.7邓力文做)
答:沟通指信息交流的全过程。沟通过程可分为七步:信息源传递信息—编码—信息传递—接收—译码—理解—反馈。如下图所示。

 

 
 
                接收者
 
 
 
 
       发送者
信息
编码
接收
译码
反馈
噪声
理解
信息的传递
  

 沟通过程示意图
如上图所示,在信息沟通的各个环节中,都可能导致信息的失真,要改进沟通,首先可以从信息的发送者和接受者两个方面进行努力,增进其沟通技巧,促使有效沟通的实现。
1)管理者作为信息发送者的沟通技巧。①发送者必须对他(她)想要传递的信息有清晰的想法,这就意味着进行沟通的第一步必须阐明信息的目的,并制定实现预期目的的计划。②形成高质量的编码信息。编码者必须具备良好的口头或书面表达能力以及逻辑推理能力;尽量避免个人因素的主观偏见,避免社会地位、信仰与价值观对信息编码的影响。③根据沟通任务的性质来选择合适的沟通类型。作为管理者,首先应该分析所需沟通任务的性质。例如,有的沟通任务可能涉及组织内大量的人力和物力资源的调整,影响组织的全局利益、整体利益和长远利益,要求责任明晰,在这种情况下,宜选择正式沟通而不是非正式沟通,选择书面沟通而非口头沟通。
(2)管理者作为信息接收者的沟通技巧。作为信息接受者,主要是要培养积极倾听的技巧。倾听是沟通中最重要,也是最容易被忽视的环节之一。倾听并不是简单地听,听是仅仅利用耳朵地自发过程,而倾听则不仅要求用耳朵,还得用脑。信息接受者要注意对方正在表达的明确含义,还要十分注意地言语中隐含的信息。培养“听”的艺术要:①表现出兴趣,不要争辩;②要全神贯注,不要打断;③该沉默时必须沉默,不要从事与谈话无关的活动;④选择安静的地方,不要过快或提前作出判断;⑤留适当的时间用于辩论,不要草率地给出结论;⑥注意非语言暗示,别人别人地情绪直接影响你。⑦当你没有听清楚时,请以疑问的方式重复一遍,当你发觉遗漏时,直捷了当地问。这只是作为当面沟通时接受者应该注意的技巧,对于非面对面的沟通,上述一些原则也适用。同时作为信息的接受者,还要注意运用反馈,以更好地实现有效沟通。
5.区分程序性决策和非程序性决策,并解释为什么非程序性决策是一个复杂的、不确定的过程。(吕珍珍)
答:1)程序化决策指按既定的程序所进行的决策。对于经常发生的需要决策的问题,可以制定一个例行程序,凡遇到这一类问题,就按照既定程序进行决策。活动程序化有两个作用:①作为组织控制系统的组成部分,可使控制更为容易,从而提高控制效率;②作为组织协调系统的组成部分,可提高组织的专业化水平。因为组织活动程序化以后,标准化程度提高,内部的分工就可以更加广泛和深化。
非程序化决策又称一次性决策,是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循,并且具有大量不确定因素的决策,例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。
程序化决策与非程序化决策的区别为:①决策类型。前者是程序化的、经常发生的、解决方法是重复的、例行的程序。后者是非程序化的不常发生的、新的解决方式。②问题性质。前者是例行问题。后者是例外问题。③组织层次。前者出现在下层。后者出现在上层。
2)非程序性决策是一个复杂的、不确定的过程的原因为:①其主要处理的是不常发生的或例外的非结构化问题。②问题是非常重要的、多变的且没有规律所循的。③随着管理地位的提高,所面临的问题的不确定性增大,决策的难度加大。
6.从期望理论的角度说明,为了获得好的激励效果,管理者应该做什么?(修改整理)
答:(1)期望理论指的是某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为:
 
其中表示激励力量,这是指调动一个人的积极性,激发出人的潜力的强度。表示目标效价,指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。表示期望值,这是指根据以往的经验进行的主观判断,达成目标并能导致某种结果的概率。针对如何最大化激发人的积极性,弗鲁姆提出了人的期望模式:
个人努力→个人成绩(绩效)→组织奖励(报酬)→个人需要
在这个期望模式中的四个因素,需要兼顾三个方面的关系:①努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标,如果个人主观认为达到目标的概率很高,就会有信心,并激发出很强的工作力量。②绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励,如果得到奖励就可能产生工作热情,否则就可能没有积极性;③奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。但是对于不同的人,采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同,能激发出的工作动力也就不同。
(2)根据期望理论,为了获得好的激励效果,管理者应该做到:①管理者不要泛泛地采用一般的激励措施,而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施,而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值,适当加大不同人实际所得效价的差值。在激励过程中,还要适当控制期望概率和实际概率,加强期望心理的疏导。期望概率过大容易产生挫折,期望概率过小又会减少激励力量;而实际概率应使大多数人受益,最好实际概率大于平均的个人期望概率,并与效价相适应。②期望公式实际上提出了在进行激励时要处理好三方面的关系,所以管理者应做到以下几方面:第一,设置目标应符合下列各点:必须将组织目标纳入其中或将组织上所希望出现的行为列为目标导向行动,使成员只能在完成组织目标后才能达到个人的目标;目标的设置必须是受激励者所迫切需要的;目标的设置要适当,目标太大望洋兴叹,目标大小激励不够;设置目标最好让大家参与讨论。第二,管理者在设置目标的同时,还应提供一定的保证条件,也就是说要提高目标实现的可能性。第三,管理者在采取一定的激励措施时,既要采取相应的能增强员工信心的措施,又要考虑到不同个体的不同需要。
 
四、论述题(本大题共1小题,共20分)
影响政府行政管理的环境因素有哪些?分析政府行政管理中来自环境的挑战,以及应对。9.7邓力文做)
答:行政环境即政府管理的环境,是指围绕行政活动和行政现象,能直接或间接作用和影响行政活动的各种客观因素的总和。行政环境的含义有两个方面:一方面,是指行政活动和行政现象的所有外部因素;另一方面指行政活动内部系统的相关因素。
(1)影响政府行政管理的环境因素主要包括:①自然地理环境。指一个国家所处的地理位置和自然状况,自然状况包括地形、土壤、山林、水系、气候、矿物、动植物分布及所能够提供的各种资源。在不同的自然地理条件下,不仅产生了不同种族,而且产生了不同的语言文化,不同的宗教信仰,不同的政治体制,不同的生活方式和不同的风俗习惯等。自然地理环境不仅对民族的形成和对政府的塑造有重要影响,而且能公共行政管理提供物资资源,对确立公共行政目标和进行行政决策有很大的影响,有时甚至有决定性的影响。②经济环境。经济环境对公共行政有决定性的影响.经济基础决定上层建筑,作为上层建筑重要组成部分的政府必然由经济基础决定,从而决定了公共行政的性质,目标和原则。无论什么性质的国家,经济环境决定行政体制、行政目标、行政行为、行政方法和手段。③政治环境。一个国家的政治制度,政党制度,阶级状况,法律制度,政治文化等构成了这个国家公共行政的政治环境。政治环境决定并制约公共行政.政治体制决定行政体制,决定政治与行政两者的关系,决定权力的制衡关系,决定行政权力的划分与运行方式。④文化环境。文化环境是由意识形态、道德伦理、价值观念、社会心理、教育、科学、文学艺术等要素的总合。文化因素渗透到社会系统的各个领域,对行政体制、政府职能、行政行为、行政心理等影响不仅是广泛的,而且是深远的。文化环境为公共行政提供智力支持和精神动力,提供行政价值观和行为规范。有什么样的文化环境就塑造出什么样的公共行政。⑤民族宗教环境。民族是一种社会现象,其产生和发展都是和一定的社会相联系并受其制约的。政府必须重视民族因素,正确处理民族矛盾,制定正确的民族政策,充分考虑各民族的特点和发展趋向。⑥国际环境。指一个国家同世界各国,各地区之间的政治、经济、文化和自然地理等方面的关系。现在公共行政向地区化和全球化方向发展,所以,国家关系对公共行政就显得更为重要。尽管全球治理理论已经崛起,但是,目前民族国家仍然是各个国家的管理主体,国家关系仍然构成公共行政的外部环境,即国际环境.国家环境对公共行政的影响有时也是决定性的。
(2)行政环境对行政管理的制约。①行政环境是行政系统的生存空间和发展空间。行政环境,尤其是其中的自然环境,直接规定着行政管理的活动区域与基本活动前提。②行政环境在一定程度上规定着行政管理的内容和发展方向。特别是政治环境和经济环境这两类因素所起的作用更为突出。由于行政系统本身是政治系统内的有机组成部分,因此,政治系统对行政管理的内容、发展方向都有着较大的规定性。③行政环境影响行政体制与机构建设。在不同的行政文化环境下,行政体制与机构建设会有较大的差异。在一定时期内或多或少的官僚思维、官僚作风仍会有较大影响,其原因一方面在于它是官僚组织的必然产物;另一方面又是文化传统的积淀。因此,要革新行政体制,完善行政权力组织与结构,也要革新行政文化。实际上,文化环境以心理和伦理的方式对行政管理起直接或间接的作用。
(3)面对环境的制约与挑战,行政管理要积极主动地对环境进行改造。①首先应该适应行政环境。具体说,政府首先是根据行政环境对政府的行为活动的种种反映,对政府内部的有关方面进行调整、改变、修订、增加,通过行政法规、政策、指令等多种形式指导和引导整个行政环境的发展。②积极地进行环境改造。开放型地行政系统,由于行政系统与行政环境之间始终保持着有机的动态关系,它们之间具有充分的交流;行政系统对行政环境的种种反映十分敏感,其活动方式是充分吸收行政环境中的各种信息,通过自身的转换,满足行政环境的各种要求,以保持行政环境之间的动态平衡关系。开放型的行政系统,由于它充分注意行政环境的各种变化,因而它能够有效地引导整个社会协调发展。
综上所述,行政管理与行政环境的辨证关系是相互作用、相互平衡的关系,行政系统应该是开放有序的,而不是封闭无序的。仔细研究行政管理与行政环境之间的关系,便于从中更好地需求行政管理的运行规律。
 
五、实例分析题(本题共2小题,共35分)9.7邓力文修改整理)
1北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此,他决定在公司内部实施这种管理方法。首先,他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为:由于各部门的目标决定了整个公司的业绩,因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后,他就把目标下发给各个部门的负责人,要求他们如期完成,并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天,就集体上书表示无法接受这些目标,致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。
请根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程,分析以下问题:
(1)刘总的做法存在哪些问题?(此题10分)
答:目标管理是一个程序和过程,是一个全面的管理系统,它使许多关键管理活动结合起来,将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标,通过层层落实和采取保证措施,有效而又高效地实现目标。目标管理能够很好地体现员工参与管理,由德鲁克提出,经由其它一些人发展,逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。刘总的做法存在以下问题:
1)思想上简单理解。目标分解之后不仅不能相互矛盾,而且还必须真正落实,要让每一个接受目标的职员和下级管理人员都明白什么是目标管理,自己在目标管理中的地位,怎样参与目标管理,完成自己的任务。目标管理不是简单地下达任务,落实任务,它是一种职工主动参与管理的制度,要发挥职工的积极性和主动性。孔茨等人也指出:目标管理看起来简单,但要把它付诸实施,管理人员必须很好地领会和理解。他们必须依次向下属人员解释目标管理是什么,为什么要实行目标管理,在评价时它起什么作用,以及最重要的是参与目标管理的人能够得到什么好处。这个原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的,目的是使管理人员成为内行。
2)基础工作不到位。目标管理需要扎实的基础性工作,如目标的确定要合理、怒表要正确的进行分解。这项工作一定要做仔细,做深入,因为目标分解到组织中的所有的成员,关系每一个人的切身利益。目标要能够为每一个人所接受,正确评价每一个人的业绩,没有科学合理的目标体系是不可能的。所以,对这一项管理基础工作必须高度重视,认真组织。
(3)只下任务,不检查、不协调。各部门都有了自己的任务,有了各自的利益,即使目标分解时充分注意了协调性,在执行中也可能产生不协调的现象,部门间可能产生矛盾。如一些部门为了保证自己的任务优先完成,不顾及总体计划的平衡性。这就需要做好协调工作,这是高层管理部门的责任和义务,不能任务下达之后,就万事大吉,撒手不管了
(4)没有书面的文件或章程可依。目标管理是和绩效评价相联系的,目标管理的优点之一就是和员工的个人利益相联系。将目标管理的任务与所受奖罚以书面的形式确定下来,有利于员工打消心中疑虑,认真严肃的对待目标管理和积极的投入进去。
(2)他应该如何更好地实施目标管理?(此题10分)
答:根据目标管理的概念与特点,刘总可以考虑从以下几个方面落实目标管理:
(1)做好教育宣传。实施目标管理,首先要使公司上下对目标管理有一定的了解。使他们明白什么是目标管理,进行目标管理的好处和应该注意的问题,目标管理的过程和实施程序。
2)参与决策。目标管理中的目标与传统的目标设定的方法截然不同,不是单向由上级给下级规定目标,然后分解成子目标落实到组织的各个层次上,而是用参与的方式决定目标,上级与下级共同参与选择设定各对应层次目标责任制,即通过上下协商,逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标责任制。
3)制定合理的目标。在民主决策的情况下,制定出公司的总目标,然后再将目标层层分解,同时也要做好协调工作。目标分解有利于明确各部门、各层次的责任,调动他们的积极性,有时也会带来协作难度增大的困难。因为明确了部门责任之后,在本位主义思想支配下,各部门往往会将部门的利益置于全局利益之上。做好协调工作,此时就显得格外重要了。
4)下放权力,落实责任。目标即是责任,履行责任需要有相应的权力,所以,在目标管理中,任务下达到各个部门的同时,应下放完成任务所需要的权力,下放权力也就是分权。
5)制度规定。目标管理使公司实施的一项比较重要的管理方法,有必要将目标管理的实施程序以及奖惩规定等用制度的形式规定下来。这有利于目标工作绩效的考核与评定,也有利于目标管理方法的长期开展。
 
2某行政机关针对本部门工作管理不善的问题,决定将科级干部工作绩效考核作为改进工作的第一步。人事处李处长召集各科科长开会,发给每人一份《考核细则》,宣布下一季度按细则进行工作成绩考核,第一个月的奖金将按考核后的实际得分发放。一个月的考核工作顺利进行着,科长们比过去忙多了,各方面工作也多少有些起色了。到第二个月初,李处长收到了科长们送上的自评表,出乎意料的是科长们几乎都给自己打了满分;群众评议表和其他部门的打分表又带有很强的个人成见。如财务科长工作负责,原则性很强,因此得罪了一些人,结果被好几个部门打了最低分,只有处领导的评分才恰如其分。此时,李处长陷入了三个矛盾中:由于各自评分和群众评分有很大的误差,其结果使总评分与实际不符,按这样的总分公布,反而会挫伤工作积极负责的同志;如果按较符合实际的总分公布(即按领导打分公布),又与民主评议的要求不符;干脆这次的评分不公布,但干部和群众又都在兴头上,考核也确实逼出了大家一些干劲,如宣布评分结果不算数,大家又会怎么想呢?权衡再三,李处长仍是一筹莫展。
请根据人力资源管理相关知识,分析以下问题:(吕珍珍6.23
(1)在行政机关内部进行业绩考核有什么作用?(此题5分)
答:业绩考核指组织定期对个人或群体的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工,可以起到有效的检测及控制作用。原则有:公开的原则;客观性原则;重视反馈的原则;可行性和实用性原则;避免“鞭打快牛”的原则;以工作为重点的考评原则;重视时效性原则。行政机关内部进行业绩考核的作用:
1)影响机关的生产率和竞争力。员工表现对组织的生产率和竞争力的影响是非常重要的。工作表现可以从以下三方面来衡量:工作成果、工作中的行动及工作态度。
2)作为人事决策的指标。业绩考核是做人事决策时重要的参考指标,诸如升降职、职务任免、工作调任、加减薪等人事决策,都涉及到绩效的评估。
3)有助于更好地进行员工管理。①评价员工的工作业绩:Ⅰ.绩效衡量。绩效水准反映了个人对组织所作贡献的大小,由此为任免、提升等人事决策提供依据。Ⅱ.补偿。根据评价工作绩效决定薪水多少和奖金,可以对其付出的劳动做出合理的、对等的补偿。Ⅲ.激励。这是一个有效的评价体系的伴生物。只要评价合理、奖罚分明,自然会产生激励的效果。②帮助员工发展:Ⅰ.加强员工的自我管理。由于业绩考核给员工强化了明确的工作要求,使员工责任心增强,明确自己应该怎样做才能更符合期望。Ⅱ.发掘员工的潜能,通过考核发掘员工的潜能,可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位,可能会取得意想不到的工作成效。Ⅲ.实现员工与上级更好的沟通。业绩考核提供了上下级之间交流的一个契机,有助于上级更好地了解下属的想法,也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之间更加目标一致、配合默契。Ⅳ.提高员工的工作绩效。通过业绩考核,使员工明确自己工作中的成绩和不足,可以促使他在以后的工作中发挥长处,努力改善不足,使整体工作绩效进一步提高。业绩考核的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种,每一项可有很明细的要求,但衡量绩效的总的原则只有两条:第一,是否使工作成果最大化;第二,是否有助于提高组织效率。
(2)李处长的考核评分方式是否有问题?如何解决这些问题?(此题10分)
答:李处长的考核评分方式存在着问题。第一,李处长只把业绩考核作为了评定奖金多少的手段,并没有把结果进行反馈来帮助员工进行自我管理。第二,李处长在考核过程中并没有制定一个考核标准,只是采取了360度考核的方法,带有很大的主观性。解决的方法为:
(1)要加强考评信息反馈及成果兑现。①考评信息反馈。对考评结果要做到全面分析,对未达标的工作部分要加以分析,找出原因并加以修正,调整战略目标,细化工作职责标准。其次,对考评成果要充分进行利用,要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通,对考评结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定,最好能以事例补充说明,让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈,而是真诚地认可。对于考评者存在的不足,要明确提出,并问清楚责任人原由,听取他对改进工作的意见建议,如有道理要尽可能采纳。如继续任用,则应提出具体的建议要求及改进工作的途径,以保证工作质量提高。即使不再任用,也要明确提出,使责任人充分理解,使之心服口服。再次,切忌对考评结果置之一边,任由被考评者猜测引起负面影响。②考评成果兑现。对考评成果要按照目标责任书的奖惩约定,及时进行奖惩兑现。
(2)在考核中,要进行工作分析,制定出切实可行的业绩指标。业绩指标是成功关键因素。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到业绩考核的客观性和公正性。因此指标设定一定是完成目标责任的成功关键因素,通过对这些因素监督、控制、考评的过程,确能推进目标的实现。考评指标的确定有如下的要求:①通过努力,在适度的时间内可以实现,并有时间要求。②指标是具体的、数量化的、行为化的,具有可得性。③可衡量化。不论是与过去比,与预期比,与特定参照物比,与所花费的代价比较,都有可操作性,是现实的、可证明的、可观察的。④不能量化的,描述细化、具体,可操作。⑤经过同意制定,说服力强。
(3)在考核方法可以采取直线制管理考评办法。在平衡计分卡考评体系下,对具体的责任人进行考评时,由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考评人,对责任人的工作业绩进行考评。同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合,作为该责任人的业绩考核成果。这样考评的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实,上级领导对下属工作的完成情况最关心,情况最了解,同时也在管理上由上级领导负责。责任人的执行情况,责任人的下属最了解,对责任人是否有所作为也最了解,因此责任人的上下级对责任人的考评最有发言权。吸收协作部门及个人测评,力求使测评成果更客观、公正。
(4)除此之外,在考核中还应坚持目标责任体系。①从目标到责任人。绩效考评不是孤立事件,它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系,企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元,与对应的责任人挂钩。②从出发点到终点。因目标不是独立部门可完成的,从任务出发点到终点,通过企业每一环节的优秀业绩,保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图,明确部门间的协作关系,并对协作部门相互间的配合提出具体要求。③对目标责任的一致认可。对工作目标的分解,要组织相关责任人多次研讨,分析可能性,避免执行阻力,直到目标由考评者和被考评者达成一致,这时以责任书的方式统一发布,并要明确奖惩条件,由责任书发出者与责任书承担者双方签订责任书的方式确定。
总之,业绩考核是一项复杂的系统工程,计划、监控、考评流程、成果运用等动态管理,构成业绩考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考评工作,同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考评工作就会受到各级管理人员的高度重视,其创造价值中心的作用就会越来越大。
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