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中南财经政法大学2001年管理学研究生入学考试试题(马克思主义哲学专业) A 卷院校首页

                                    中南财经政法大学2001年招收硕士研究生入学考试试题   A

专业:马克思主义哲学                         考试科目:管理学
注:所有试题答案均须写出试题序号做在答题纸上,凡在试题纸上答题,答案一律无效
一、简释(每题4分,共32分)
1.“社会人”
2.“等级链”
3.效益
4.“决策偏好”
5.管理哲学
6.期望值
7.激励
8.前馈控制和反馈控制
二、判断下列便是是否正确,并简述理由(每题6分,共18分)
1.泰罗的“科学管理”是一种科学管理
2.集权决策优于分权决策
3.自然属性是管理的唯一属性
三、简答(任选3题,每题8分,共24分)
1.马斯洛需要层次理论的基本内容。
2.中国传统管理思想的要点。
3.行为决策理论中“有限理性”的含义。
4.非正式组织对企业组织活动的正面作用和负面影响。
四、论述题(每题13分,共26分)
1.试析管理基本方法中教育方法的实质、任务及开展教育的主要内容
2.试论近些来我国现代管理思想发展的主要转变
 
参考答案
一、简释(每题4分,共32分)
1.“社会人”:由梅奥等人在霍桑试验的基础上提出来的一种假设。具体内容归纳为以下四点:(1)社交需要人类行为的基本激励因素,而人际关系是形成人们身份感的基本因素;(2)从工业革命中延续过来的机械化,其结果是使工作丧失了许多内在的意义,这些丧失的意义现在必须从工作的社交关系里寻找回来;(3)跟管理部门所采用的奖酬和控制的反应比起来,职工们会更易于对同事们所组成的社交因素做出反应;(4)职工们对管理部门的反应能达到什么程度,当视主管对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度。
社会人假设所带来的主要后果之一,就是出现了“人际关系运动”,这是为了训练管理人员能更多地意识到职工们的社交们的情绪和士气,但对提高劳动生产率的贡献却难以肯定。
2.“等级链”:等级链也称跳板原则或者“法约尔桥”,是法约尔一般管理理论中的重要观点之一,是14项管理原则中的核心原则之一。
等级链是从组织的最高权力机构直至低层管理人员的领导系列,它是组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道。依据这条路线来传送信息对于保证统一指挥是非常重要的,但它并不是最迅速的途径。如果企业规模较大、层次较多,这种方法有时会影响行动的速度,进而影响组织的效率。为了解决这个矛盾,法约尔设计了一种“联系板”的方法,以便使组织中不同等级线路中相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系。这个“联系板”,又称为“法约尔桥”。跳板对提高组织运行的效率具有重大意义。
3.效益:指对目标的实现程度。具体地说,效益就是在现有的制度安排和特定的目标设计下,单位时间内最后实际所得和实际投入之差,再与实际投入的比值。可以说,效益是在特定制度和目标约束下对效率的实现;同时,也包含了经济效益和社会效益,反映出效益比效率概念内涵上的丰富性和复杂性。
1)经济效益。经济效益是人们在社会经济活动中所取得的收益性成果,它是通过提高经济活动的效果而得到的实际经济利益。这也就是说,经济效益包含两层含义:第一,要求经济活动产生效果;第二,要求造成这一效果的人和社会都能从这个效果中得到实际利益。              
2)社会效益。社会效益是人们的各种活动对社会发展的积极作用或有益的效果。社会生活包括经济、政治、思想、文化等许多方面,因而,社会效益也包括经济效益、政治效益、思想效益、文化效益等等。所以,广义的社会效益是包括经济效益在内的,而且经济效益是广义的社会效益的重要方面。狭义地讲,社会效益是指经济效益之外的对社会生活有益的效果。现代管理学所讲的社会效益一般都是指这种狭义的社会效益。
    社会效益与经济效益既有联系,又有区别。讲经济效益是讲社会效益的基础,而追求社会效益又可以成为提高经济效益的重要条件。两者的区别主要表现在,经济效益较社会效益更为直接和显而易见,经济效益可以运用若干个经济指标来计算和考核,而社会效益则难以计量,必须借助于其他形式来间接考核。现代管理工作在处理经济效益与社会效益的关系上,应该是统筹兼顾,最大限度地追求经济效益与社会效益的同步增长。
4.“决策偏好”:指管理人员根据个人的爱好进行决策。决策者的偏好直接对决策行为产生影响,并最终影响公司某一特定发展阶段的经营业绩。比如,决策者性格和偏好不同,导致决策的风险程度不同。根据风险决策理论的研究成果,高风险决策可能带来高额的回报或更大的损失。再比如,有些高层管理者将组织的方针政策的一致性看得高于一切,他们往往赞同较高程度的集权,而不太赞同分权,因为集权是达到政策一致性的最方便的途径。
5.管理哲学:指的是企业或组织系统化、理论化的世界观、价值观和方法论,它是管理科学的哲学基础。管理哲学是研究管理领域中具有世界观和方法论意义的基本理论、基本方法的学问。管理哲学从哲学的角度对管理的最本质最深刻的问题进行思考,然后用这种思考的结果来指导社会实践,这是管理哲学依据的基本理念。任何管理活动都是由管理主体和管理客体组成的矛盾统一体,管理者进行管理活动的过程,就是对该矛盾统一体内部和外部的矛盾关系的发现、认识、处理的过程。企业除包括管理硬件即管理技术、手段和方法外,还包括管理软件即企业的思想、精神、共同理想、共同价值观等,这些管理软件就属于管理哲学的范畴。(王晓晨做,6.9)
6.期望值:指为了减少决策结果的不可靠性采用的一种方法。即决策者对一个方案可能出现的正反两种结果,分别估计其得失数值,再以其可能实现的概率加权,求得两项乘积的正或负的差额。再把各个方案的这个差额加以比较而作出决定。
7.激励:通过使组织成员的需要、愿望、欲望等得到满足,来引导他们以组织或领导所期望的方式行事。早期的激励理论有需求层次理论、X理论和Y理论、激励-保健理论;当代的激励理论有:三种需要理论、目标设定理论、强化理论、公平理论、期望理论等。
在管理实践中,最有效地激励员工应包括以下几个方面的内容:①认清个体差异,使人与职务相匹配;②运用目标;③确保个体认为目标是可以达到的;④个别化奖励;⑤奖励与绩效挂钩;⑥检查公平性系统及重视金钱的激励作用。
8.前馈控制和反馈控制:前馈控制又称为预先控制,是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备庆奎和预测其利用效果的两个方面。前馈控制的优点是:由于在工作开始之前进行,避免了事后控制对已经铸成的差错的无能为力的弊端;是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制,不是针对具体人员,因而不易造成对立面的冲突,易于被职工接收并付诸实施。前馈控制的困难是:需要及时和准确的信息,并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的关系,在实际工作中,这往往是很难做到的。
反馈控制亦称事后控制、成果控制,指在一个时期的生产经营活动已经结束以后,对本期的资源利用状况及其结果进行总结。主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。这类控制主要是分析工作的执行结果,将其与控制标准相比较,发现已经发生或即将出现的偏差,分析其原因和对未来的可能影响,及时拟定纠正措施并予以实施,以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生。其优点是:(1)反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。(2)反馈控制可以增强员工的积极性。反馈控制的主要缺点在于:只能事后发挥作用。任何供以反馈分析的结果都是既定的、不能改变的结果,惟一的作用是为以后类似的工作提供警戒与参考。而且,偏差发生与被发现并得到纠正之间有较长一段时滞,这必然对偏差纠正的效果发生很大影响。但是在许多情况下,反馈控制是唯一可用的控制手段。
二、判断下列便是是否正确,并简述理由(每题6分,共18分)
1.泰罗的“科学管理”是一种科学管理
答:该论断不完全正确,分析如下:
泰罗(勒)科学管理的主要思想有:
1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰勒认为,科学管理的根本就在于提高劳动生产率,因为科学管理如同节省劳动的机器一样,其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。
2)工作定额原理。为了发掘工人们劳动生产率的潜力,就要制定出有科学依据的工作量定额。
3)能力与工作相适应。泰勒认为,为了提高劳动生产率,必须为工作挑选“第一流的工人”。第一流的工人必须具备两个条件:一是具有做某种工作所需要的能力;二是愿意从事该种工作。为此,企业管理当局要根据每个人的具体情况把他们分配到最适合的工作岗位上去,此后还要对他们进行培训,激励他们尽最大的努力来工作。
4)标准化原理。这是指工人在工作时要采用标准的操作方法,不仅操作方法要标准化,工人使用的工具、器械以及他们所在工作环境也应该实行标准化,这样就有利于提高劳动生产率。
5)差别计件工资制。这是一种刺激性的工资报酬制度。泰勒认为,要在科学地制定劳动定额的前提下,采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成定额,按比正常单价高出25%计酬。如果工人完不成定额,则按比正常单价低20%计酬。这种工资制度对雇主和工人都是很有利的。
6)计划与执行相分离。泰勒主张企业成立计划部门,负责进行调查研究,并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具,负责拟订计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行,即按照计划部门制定的操作方法和指示,使用规定的标准化工具从事实际操作,不得自行改变。
7)在组织机构的管理控制上实行例外原则。所谓例外原则。即企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只处理例外事项,如企业的发展战略、重要人事任免等。
8)工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。要从对立的状态转向合作的状态,为提高劳动生产率而共同努力。泰勒认为,工人和雇主两方面在科学管理中所发生的精神方面的伟大变革是双方都不把盈余的分配当作最重要的事,而是共同努力增加盈余量,直到盈余大到一定的程度,在这种程度上工人和雇主就不必为如何分配而争吵。这也就是通常所说的“大饼原理”,即只有大家共同把“饼”做大,每个人才能分到的才会更多。
(2)泰勒科学管理理论的意义在于:科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学,泰勒在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也具有重要的意义,泰勒因为其在管理发展上的伟大贡献而被称为“科学管理之父”。
但是科学管理理论也存在局限性,这种局限性体现在:泰勒把人看成单纯追求金钱的经济人,仅重视技术因素,而不重视人的社会因素,这在很大程度上限制了科学理论的发展,并不是科学的管理。
2.集权决策优于分权决策
答:此观点错误。
集权决策不一定优于分权决策,各有其优缺点。集权决策是把企业经营管理权限较多集中在企业上层的一种组织形式。它的特点是:(1)经营决策权大多数集中于高层领导,中下层只有日常的业务决策权限。(2)对下级的控制较多,如下级的决策要经过上级的审核。(3)统一经营。对于与外界发生关系的经营活动,如市场开发、产品开发、供销关系等,大多由上级控制。(4)统一核算。财务活动一般由上级管理。集权的优点是:有利于集中领导,协调各部门之间的活动;有利于管理工作实行专业化,提高工作效率。
集权的缺点是:限制了中下级管理人员的主动性和积极性的发挥;信息传递慢;企业缺乏适应性和灵活性。它适用于规模不大、经营内容比较单一、地区分布较集中的企业。
    分权决策是把企业经营管理权限适当分散在企业中下层的一种组织形式,它的特点是:(1)中下层有较多的决策权。(2)上级的控制较少,往往以完成规定的目标为限。(3)在统一规划下可以独立经营。(4)实行独立核算,有一定的财务收支权力。分权主要有两种:(1)按管理的主要过程或职能进行分权,将供应、生产、销售等部门决策权力交给各部门的负责人。(2)按产品或按生产和销售的地区进行分权,各个部门可以实行独立经营,单独核算。企业上层仅保留最重要的少量权力,如投资、人事权力等。分权的组织形式大多数是采用按产品或地区划分的事业部形式。
分权的优点是:有利于各事业部对所负责的产品或地区从计划、生产到销售进行统一管理,从而调动事业部的主动性、积极性,为基层领导者发挥才干和培养高层管理人员提供了条件;企业最高管理层摆脱了日常经营管理事务,可以集中精力研究企业的重大战略决策问题;各事业部对环境变化反应迅速,信息沟通快。
分权的主要缺点是:易产生本位主义,相互协调困难,统一指挥与调度不够灵活;一些职能管理机构重复设置,管理费用增加。分权管理适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的企业。
集权与分权是相对的概念,没有绝对的集权或分权。
因此,不能简单的说集权优于分权。
3.自然属性是管理的唯一属性
答:此观点错误
自然属性不是管理的唯一属性,管理具有自然属性和社会属性,因此,其具有二重性。①自然属性。现代化生产是社会化大生产,为了保证社会化大生产能够持续稳定地进行,就要按照社会化大生产的要求,合理地进行计划、组织、领导和控制,最有效地利用人力、物力和财力资源。管理是社会化大生产的客观需要,不进行有效的管理,生产就无法顺利进行,也就谈不上发展了,管理水平的高低决定了经济效益的好坏,这就是管理的自然属性。管理的自然属性主要体现在两个方面。第一,管理是社会劳动过程的一般要求。管理之所以必要,是由劳动的社会化决定的。它是共同劳动得以顺利进行的必要条件。共同劳动的规模越大,劳动的社会化程度就越高,管理也就越重要。第二,管理在社会劳动过程中具有特殊的作用,只有通过管理才能把实现劳动过程所必需的各种要素组合起来,使各种要素发挥各自的作用。②社会属性。管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动,它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能。管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相连。
三、简答(任选3题,每题8分,共24分)
1.马斯洛需要层次理论的基本内容。
答:需求层次理论是有美国社会心理学家马斯洛提出来的,也称为马斯洛需求层次论。
其基本内容是:
马斯洛认为人类的多种需要分为5个层级:①生理的需要,这包括人类维持基本生存所需要的各种物质上的需要。②安全的需要,这主要是指人类免除各种危险和威胁的需要。③社交的需要,这主要是指人类在感情和归宿方面的需要。④自尊的需要,这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。⑤自我实现的需要,这主要是指人们希望在工作上有所成就,在事业上有所建树,以实现自己的抱负。
马斯洛需求层次论有两个基本出发点,一为人是有需要的动物,其需要取决于它已经得到了什么,还缺少什么,只有尚未满足的需要能够影响行为。另一个是人的需要都是有层次的,某一层需要得到满足后,另一层需要才出现。马斯洛还将五种需要划分为高低两级。生理需要和安全需要属于低级需要,归属需要、尊重需要属于高级需要。低级需要主要从外部使人满足,高级需要主要从内部使人满足。
通过以上阐述,我们只要在以下三个方面加深理解就可以基本掌握需求层次理论。
第一、需要的普遍性。每个人都有需要,这些需要都包含在马斯洛所概括的生理、安全、友爱和归属、尊重、自我实现五类需要之中。人们为了满足需要便产生动机并引起行为,管理人员如果能洞察员工的需要,把组织的目标和员工的需要有机地结合起来,就能激发起员工的积极性,为实现组织目标而努力。
第二、需要的层次性。随着心理的发展,员工的需要强度发生变化,低一层次需要基本满足后,对员工的激励作用就逐渐削弱以至消失,此时高一层次的需要就变为优势需要,所以管理人员应该及时调整目标满足员工新的需要。管理中必须注意这一点,管理者不能以不变应万变,当员工的需要发生变化后,不能再用老一套的方法激励员工,这样往往不能取得预期的效果。
第三、需要的主导性。高层次的需要实现难度大,其激励作用也大。人们为了自我实现,往往百折不挠、前赴后继、不达目的誓不罢休,管理人员如果掌握这一原理,在尽可能满足员工低层次需要的前提下创造出良好的组织氛围,强化员工高层次需要的强度,使员工意气风发斗志昂扬,为实现组织的宏伟目标而努力。
马斯洛需求层次理论的巨大贡献:①它提供了一个比较科学的理论框架,成为激励理论的基础;②它指出了每一种需求的具体内容;③它将自我实现作为人的需要的最高层次,对我国的管理者同样具有积极的意义。所以后人称其为“开路奠基”的需求理论。
马斯洛需求层次理论的缺陷:①对需求层次的分析简单、机械;②它的前提--人都是自私的,不是一种科学的假设;③把人的基本需要归结为5个层次,也不尽完善。
2.中国传统管理思想的要点。
答:各个国家和民族对管理学的发展都有各自的贡献和价值,西方中心论是完全不符合人类历史的发展事实的。中国是四大文明古国之一,在其各个历史发展时期,都蕴含着丰富的管理思想。传统管理思想的要点有:
(1)顺“道”的管理思想。在中国的文化思想中,“道”是一个使用较广,含义十分丰富的概念。其使用的情况大体上可以分为两类:一类是属于主观范畴的“道”,它指的是安邦治国的理论、道理;另一类是客观范畴上的“道”,指的是事物的客观规律。顺“道”的含义在这里就是要求人们尊重客观规律,在实际工作中按照客观规律办事。
顺“道”的主张很早以前就在我国提出来了,如春秋时期的著名思想家老子就用“道”来描述客观规律,指出“天下万物生于有,有生于无”;管子则在老子的理论基础上进一步指出,自然界与人类社会都有自身的运动规律,人们要想做成一件事情,必须尊重客观规律。汉代的思想家司马迁就更加强调社会经济活动中客观规律的重要性。他主张国家对社会经济发展的管理,应当服从经济规律。可见,中国古代的思想家们就已经认识到管理必须遵守自然规律和社会发展规律了。
(2)“重人”的管理思想。我国古代的思想家在研究管理活动时,十分重视人的地位和作用,提出了“重人”的管理思想。这里的“重人”有这样两重含义:一是重人心向背;二是重人才的归离,强调人才的作用。
(3)重视良好的人际关系的管理思想。中国的思想家一致认为,天时、地利、人和是决定事业成功与否的三个重要的因素,而这其中“人和”又是最为重要的。对于治国来说,人和能够兴邦;对于从商而言,和气能够生财。所以,自古以来就有“天时不如地利,地利不如人和”的说法。
(4)强调领导者以身作则的管理思想。我国古代的思想家们大多都认为权威的作用比权力要大。统治者要想服人,不能仅仅依靠权力,还要以身作则。孔子早就说过:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”这些思想与当今管理学所强调的管理者以身作则、通过自身的行为产生影响力的观点是一致的。
我国古代管理思想丰富,管理理论方面的著述也不胜枚举,如有“半部《论语》可以治天下”之说,《史记·货殖列传》中详细地记载了当时经商致富的人物和事情,以及从中总结的各种经商之道。明代洪应明所著的管理哲学著作《菜根谭》,在20世纪中期的日本就曾引起了巨大的轰动。今天,我国古代的—些管理思想仍然对美国和日本的企业管理发挥着巨大的影响作用。不过,虽然我国古代思想家的管理思想非常丰富深邃,但是从总体上看,我国当时仍然没有形成系统的管理理论,大多数理论仍然属于管理哲学的层面,管理的具体方法和原则的理论还未形成体系,还有待于进一步的发展。
3.行为决策理论中“有限理性”的含义。
答:有限理性是西蒙提出的观点。他认为有限理性理论是考虑限制决策者信息处理能力的约束的理论。西蒙教授对于经济组织内的决策程序进行了研究,并提出了有关决策问题的独特见解,其有关决策程序的基本理论被公认为是关于公司企业实际决策的新观点。现实生活中的人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”(Bounded Rationality)状态,即人是有限理性的。同时,他还明确区分了程序理性和结果理性。所谓程序理性是指,行为是适当考虑的结果,或者说行为过程符合规范的标准,则该行为就是程序理性的,因此行为的程序理性取决于它的产生过程。结果理性是指在一定的条件和限定范围内,当行为能够达到预定的目标时,它就是结果理性的;行为的结果理性取决于某项行为是否达到了预定目标或预定目标的完成状况,而不管其行为过程如何。
行为决策理论中的“有限理性”的含义为:第一,人的理性是有限的。因为,人的知识有限,人的计算能力有限,人的时间和注意力有限,人的想象力和设计能力有限。第二,人的判断是易错的,因为决策者对未来作判断时,利用直觉多于应用逻辑。第三,决策者对问题的识别和发现受到知觉、动机等心理因素的影响和支配。
决策者的有限理性的限制主要表现在:①知识有限;②预见能力有限;③设计能力有限。
    决策者无法完全克服理性限制对决策的影响,但可以朝两个方面努力:①决策权力下放,把决策交给与决策需要解决的问题直接相关的人去制定;②组织民主决策,用群体的智慧来弥补个人的理性不足。
因此,要提高决策的科学性,克服有限理性的局限性,应采用科学的决策方法和发挥群体决策的积极作用。群体决策的一个最大优点,是群体可能比任何单个成员具有更广泛的知识和经验。这势必有利于确定问题和制定备选方案,并且能够更严格地分析所制定的方案。此外,群体参与制定决策,还能够使人们更好地了解所制定的决策,特别当参与决策制定的群体还负有实施决策的责任时,可增加群体每个成员对决策许诺的可能性。
4.非正式组织对企业组织活动的正面作用和负面影响。
:非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员,由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致,或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上,形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则,从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。非正式组织没有明确的组织目标、组织活动,以感情和融洽为主要标准,有不成文的行为规则;带头人无正式权力,是自然领袖,在团体中有一定的影响力;维系非正式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素。
1)非正式组织对企业组织活动的正面作用,具体表现在:
①作为一个群体组织,能为成员提供满足感,最主要的是满足成员心理上的需求。正式组织强调组织的效率而忽略了个人的感情。事实上,组织内的成员有各种需求,有的是通过工作获得满足,有的是通过团体内成员之间感情上的交流、相互信任、相互谅解、共同奋斗而满足的。非正式组织是以感情为基础的,相互尊重,自由沟通,给组织成员带来归属感地位感、自尊等。
②非正式组织混合在正式组织中,容易促进工作的完成。当职工属于某一非正式组织时就能够产生一种强烈的归属感,这样就能给正式组织的工作产生良好的作用;相反,如果职工不属于任何非正式组织时离心力就相当严重。
③增进信息沟通的作用。利用非正式组织作为信息沟通已经成为当代组织心理的一个重要问题。如管理者对某项计划的实施还没有确定时,可通过非正式的渠道透露信息,了解人们对该项计划的反映,非正式组织对信息的传递速度较快,反映比较客观,不会因为害怕权威而改变自己的观点。非正式组织往往会传达基层职工的观念、态度以及工作执行的实际情况,有利于上层领导了解组织内各部分的真实情况。可以获得许多在组织内无法获得的情报、消息。
④正式组织的管理者可以利用非正式组织来弥补成员间的能力与成就的差异。具有扩大“无差别圈”的作用,确保管理人员权力的有效性,通过非正式组织的关系与气氛来获得组织的稳定。在一般情况下,非正式组织也会形成自己的规范,如果成员不遵从这些规范,非正式组织的成员就会不赞同他、疏远他或拒绝他,以群体本身的吸引力来促进成员的服从。因此,非正式团体具有控制成员顺从的力量,因而可以获得组织的稳定和发展。可以运用非正式组织来提高组织成员的士气。通过非正式组织传递信息的作用,让组织成员对组织目标有更深刻的理解,产生认同感和协作意愿,促进组织目标的实现。
2)非正式组织也可能造成危害,非正式组织对企业组织活动的负面影响,具体如下:
①非正式组织要求成员一致性的压力,往往也会束缚成员的个人发展。有些人虽然有过人的才华和能力,但非正式组织一致性的要求可能不允许他冒尖,从而使个人才智不能得到充分发挥,对组织的贡献不能增加,这样便会影响整个组织工作效率的提高。
②非正式组织的压力还会影响正式组织的变革,发展组织的惰性。这并不是因为所有非正式组织的成员都不希望改革,而是因为其中大部分人害怕变革会改变非正式组织赖以生存的正式组织的结构,从而威胁非正式组织的存在。
积极发挥非正式组织的作用。正式组织的目标有效实现,要求积极利用非正式组织的贡献,努力克服和消除它的不利影响。
四、论述题(每题13分,共26分)
1.试析管理基本方法中教育方法的实质、任务及开展教育的主要内容。
:(1)教育方法指按照一定的目的、要求对受教育者从德、智、体各个方面施加影响,使受教育者改变行为的一种有计划的活动。其实质如下:①教育是以转变人的思想、价值观为特征,以提高人的素质为目的的,是一个比较缓慢的过程。②教育是一个互动的过程。在教育的过程中,教育者和受教育者都在提高,他们是一个相互学习、相互影响的活动。③教育的形式是多样的。教育的具体方法很多,如思想政治工作、企业文化建设等。
2)教育的任务是:①根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工,并完全根据职务的要求来任用。②加强教育,不断提高企业员工基本素质,是建设企业文化的基础保证。 ③通过教育培训用新知识充实组织成员,用新观念武装他们,使他们对改革的态度由被动变为主动。④通过灌输组织文化和开展技术知识培训,提高员工的素质,增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。
(3)教育的主要内容   
教育的目的是提高人的素质,教育的内容也就涉及与人的素质完善有关的各方面。   
①人生观及道德教育   
要教育职工树立为人类解放和社会进步奋斗献身的远大理 想,大公无私、先人后己、全心全意为人民服务的精神,自觉抵制损公肥私、损人利己、金钱至上、以权谋私、欺诈勒索、贪图享乐等剥 削阶级腐朽思想的侵蚀。要教育职工遵守社会公德及职业道德, 钻研业务,忠于职守。这种教育单凭教条式的空洞说教,收效甚 微。应当结合具体生动的实例、案例、典型,通过讨论的方式进行。   
②爱国主义和集体主义教育   
进行爱国主义教育,要引导人们正确认识我们国家的历史和现状,特别是近百年来中国人民为谋求民族解放而英勇斗争的历史,了解中华民族近百年来的苦难史和革命斗争史,从而更加热爱和珍惜社会主义的今天,更加发奋为祖国繁荣昌盛而献身。集体主义是共产主义道德的基本原则,它要求人们置集体利益于个人利益之上。进行集体主义教育,要着重引导干部群众正确处理国家、集体、个人之问的利益关系。在集体生活中发扬团结、友爱互助精神,热爱集体,关心集体。   
③民主、法制、纪律教育   
管理的人本原理告诉我们必须全心全意依靠企业广大职工办好企业,不仅企业领导层在进行企业管理决策时,要充分考虑到本企业职工的利益,而且应当通过各种方式吸收职工参与企业管理。同时还要对职工进行正确行使民主权利的教育。民主体现在职工有权对企业的经营活动进行监督,有权维护自己的合法权益,有权对企业管理工作提出批评建议,也有权参与企业管理,但应当实事求是地承认,由于信息和能力的限制,参与的程度和方式是有限度和有条件的,切不可自以为是“主人”就存有不切实际的乌托邦式的空想。   
企业在扩大民主的同时,还应大力加强社会主义法制,加强劳动纪律和工作纪律,规范和约束人们的行动,制裁和打击各种不法行为和违纪行为,并同种种压制和破坏民主的行为作斗争,才能保证企业经营活动的正常进行,才能使职工的根本利益得到保障。   
④科学文化教育   
科学技术是第一生产力,普及和提高科学文化知识是提高职工思想道德觉悟水平的重要条件,也是企业进行生产经营活动的重要条件,在当今的新技术革命浪潮中,科学技术越来越成为推动企业生产发展,提高企业竞争能力的重要力量。   
当前我国企业职工的科学文化素质还不高,在掌握现代科学技术和现代化的生产设备方面还存在不少困难。这对企业的产品质量和劳动生产率不能不产生重大的影响。应当从战略的高度下大决心、花大力量进行智力投资,有计划有组织地开展科学文化教育,根据工作的需要,对各类人员逐步进行系统培训和职业训练,尽快提高职工队伍的业务素质。   
⑤组织文化建设   
组织文化是组织员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。它是组织员工内在的思想观念与外在的行为方式和物质表现的统一,要通过组织文化建设来创造促进职工素质不断完善的精神环境。   
在组织文化建设的指导思想上,必须突出管理的人本原理,坚持“以人为本”的指导原则。组织文化的主体是组织员工,组织员工是物质财富和精神财富的创造者,坚持把人作为第一因素,把尊重人、关心人、理解人、培养人、合理使用人、全方位地提高组织员工的素质,作为组织文化建设的主要内容。采用教育、启发、诱导、吸引、熏陶和激励等多种方式来培养员工的命运共同感,工作责任感,事业开拓感和集体荣誉感,在员工中形成正确的价值观念、道德规范和行为准则,促使每个人都能把其内在潜力和创造力最大限度地发挥出来。一个具有独特而优秀组织文化的组织,必然充满生机和活力。
2.试论近些来我国现代管理思想发展的主要转变。
答:最近的十余年,中国进行的经济体制改革,极大地促进了现代管理思想的发展,对外开放政策的实施,又为学习和借鉴国外的先进管理经验提供了机会。因此,在最近十余年中,中国现代管理思想发生了极为深刻的变化,主要表现在:
(1)由国内管理向国际化管理转化
长期以来,中国的宏观管理和微观管理常常囿于本国或本地区的规范之内、往往只考虑本国市场、本企业、本组织内部如何进行管理的问题,很少能真正放眼世界。从历史和地缘上看,也许是因为中国自古以来就是大陆国家,幅员辽阔,人口众多,素以中央王国自居。市场容量巨大、工业部门齐全,加之长期闭关锁国,形成了以我为中心的思维定势。但21世纪的管理环境已发生了根本性的变化,随着中国加入WTO,改革开放步伐迅速加快,经济全球化已经以势不可挡之势席卷整个神州大地。不仅世界500强企业绝大部分已进军中国,把他们的研发、加工、销售中心移到中国。其他许多大大小小的外国企业、外国大学、外国的许多社会组织也都以各种形式纷纷抢滩中国。中国的企业如家电、电子、信息、钢铁、纺织、服装、玩具、农业等许多产业的企业,也都目光转向世界,甚至迈出国门投资办厂。最近几年,中国进出口外贸总额以两位数增长的事实,足以说明中国经济正在走向国际化。
因此,中国管理的未来就是要学会在WTO框架下,在全球范围内优化配置资源。这是政府和企业共同的任务,政府要善于运用国际惯例,切实有效地在全球范围内保护本国企业的权益。企业则应学会对本企业在全球可以利用的资源进行有效的管理。在国内,政府对企业和其他社会组织的管理也要从过去计划经济时代偏爱“国有”、“集体”的桎梏中解放出来,对外资企业、民营企业和其他非国有社会组织实行一视同仁的国民待遇。中国企业和各种社会组织的管理也要尽可能结合本国实际吸取外国先进的管理经验和方法为我所用,与国际接轨。
所谓在管理上与国际接轨,就是要加入遍及全球的世界级采购生产系统,打破地区和国界,尽可能多地获取差别利益。为此就必然要求消除管理上的阻隔,形成管理上的共同语言和方法,管理的国际化是经济全球化发展的必然趋势。
当然,管理的国际化绝不是全盘西化。管理的国际化必须与管理的本土化相结合。管理与其他科学技术最大的不同之处,就在于管理没有一种放之四海而皆准的标准模式。管理必须根据本国、本地、本企业、本组织的各种特点,转变成一种适合自己的独特模式才是最有效的。由于中国国情复杂、地区差别很大、城乡贫富悬殊。加之中国历史文化传统悠久,企业现代化程度差异极大。因此,在实现管理国际化过程中,为我国管理工作者提出了许多需要创造的挑战性课题。这也许是历史赋予我国管理学者的使命。
(2)由科学管理向信息化管理转变
科学管理的任务在中国一些企业、组织和事业中尚未完成,但信息化管理对许多企业来讲已迫在眉睫。这就是中国管理的特色,中国利用后发优势,在信息产业和产业信息化方面正在实现跳跃式发展。因特网和现代通讯工具已十分普及,用现代信息技术改造原有产业的工作正在顺利和快速进行中。电子政务、电子商务、远程教育、全国通存通兑、联网购票、联网订房、各种形形色色的网上交易正在迅速改变着中国各行各业的管理面貌。ERP已在许多企业中推广,并取得了良好效果。以现代信息技术为基础的物流管理正在引起各方关注,许多大规模的物流中心已经或正在形成。信息化管理不仅在城市随处可见,并且正在深入偏远的农村。前不久,作者曾在江苏最贫困的地区——宿迁的普通农民家中,看到一位农妇正在自己的网页上向全国和全世界介绍和推销自己的产品,并利用信息网络进行非常活跃、快速和有效的交易。
信息化管理并不是简单地用计算机自动程序代替原有的手工程序。而是先要对原有的工作流程进行分析、改造,重新组织、调整,使整个工作程序更加合理化,在此基础上再实行信息化管理,这样才能取得良好效果。实际上,中国正在把发达国家几十年中所做的事并在一起做,从而尽快地使各项管理工作迎头赶上国际先进水平。当然管理信息化需要有一个较长的过程,但这种趋势是确定无疑的。
(3)由首长管理向人性化管理转变
中国是一个有着几千年封建专制制度传统的国家,官本位制已深入到每个人的血液中,成为重要的“遗传基因”之一。在封建时代,子民们盼望有个好皇帝,在民主时代,人们则盼望有个好领导。究竟是“英雄创造历史,还是人民创造历史”总也弄不太清。“为人民服务”的口号已喊了几十年,可真正成为各级管理者的行为准则尚有相当距离。君不见近几十年来许多搞得好的地区、单位、企业、组织,在其成功的诸多因素中,都有一个不可忽视的重要因素,那就是都有一位特别能干的领导。而这类领导或者说是英雄人物所采用的管理方式,多半是专制独裁式的首长管理,即通常说的“人治”。作者在十年前本书第一版时就提出了管理的人本原理,但真正能做到的恐怕是凤毛麟角。彻底放下“官架子”,摈弃“个人说了算”的恶习,可能是中国各级管理者走向新时代,实行人本管理的首要任务。
现在,随着时代的进步,管理的人本原理有了更高的要求。尤其是随着知识经济的发展,创新知识已成为经济发展的最重要的资源。而作为创新知识载体的人,已不再是机器或资本的附庸,他再也不是一种简单的生产要素,具有创新知识的人已成为企业创新的源泉,企业或事业能否持续发展的决定性因素。
未来的或者现代的管理者不应只为资本服务。管理者应当为本组织的所有相关利益者服务。例如企业的相关利益者,就包括投资者、经营者、员工、顾客、社区等方面。不仅他们一切合法的劳动和非劳动收入都应得到切实保护,任何损害他们个人权益的行为也均应得到法律的惩处(这方面的法律还有待完善)。在具体的管理工作中则应更加真诚地尊重劳动、尊重人才、尊重知识、尊重创造。在实际管理行为中,真正把员工和顾客都看作和自己一样,具有人权尊严的平等伙伴和朋友。现在已经有愈来愈多的企业重视和加强顾客关系管理(CRM),愈来愈多的地方政府提出加强服务型政府、企业型政府的建设,使企业或政府更加贴近顾客、贴近人民。中国古代的哲学家把人民比作水,把国君比作舟,水能载舟,水亦能覆舟,这一古老的哲理值得所有管理者深思。目前,在我国一些外资企业和私营企业中,某些员工的基本人权得不到应有的保障,劳资矛盾正在激化,其状态实在令人堪忧。在外资企业和私营企业蓬勃发展的今天和明天,实行人性化管理显得更加迫切而又任重道远。
人性化管理的另一层面的含义是,管理者应更重视人力资源、人力资本的培养和使用。领导者要有海纳百川I的宽阔胸怀,吸引和留住对本组织有用的人才,杜绝武大郎开店、妒贤忌能的劣根性。真正倡导学习型的组织文化,允许尝试和失败,鼓励创新和超越,促进人的全面发展和才能的充分发挥。时下,似乎所有的管理者都已知道:“未来的竞争是人才的竞争”。但大多仅停留在口头上而已。如何切实做好这方面的工作?重要的一环就是要对这些具有创新知识的人才实行人性化管理。充分估计他们对组织的作用,切实保障他们在组织中的地位和权益,并从管理制度和人际关系上确保他们对组织的忠诚。这也许是各级领导者未来或者已经面临的管理难题。这一难题是我国管理向前发展中不可回避的现实。这一难题的解决既需要管理理念的转变,又需要管理制度的保证,也需要有切实的管理措施和方法。可能也需要经过几代人的努力,才能趋向完善。
(4)由政府管理向民营化管理转变
九十年代,我国强调市场化,运用市场手段进行调控和管理,现在已经深入人心,效果明显。今后,要在市场化的基础上强调民营化管理。民营化是市场化的客观要求和必然结果。民营化并不是私有化的同义词。民营化管理的正确含义是指一切经营单位均应按现代企业制度要求,建立法人治理结构,由法人代表及其聘用的专业人员负责经营决策和管理,政府首长及政府有关职能部门不再插手干涉企业的经营管理,包括主要领导干部的任用。
私有企业当然是民营化管理。国有企业实行民营化管理,有两条思路:
①国有资产从一切竞争性行业中退出来,政府只保留对少数垄断性行业的控制,并通过金融政策、物资储备、政府采购等宏观手段来调控国民经济。例如,沿海地区原来国有和集体的大批中小企业,通过改制已比较彻底地实现了民营化管理。
②发展混合经济,实行投资主体多元化,对国有企业进行公司制改造,从而实现民营化管理。十六大明确指出:要根据解放和发展生产力的要求,坚持和完善公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度。要深化国有企业改革,进一步探索公有制特别是国有制的多种实现形式。并且具体指出:对于那些关系国民经济命脉和国家安全的大型国有企业和其他重要的国有企业都应继续探索有效的国有资产经营体制和方式。坚持政企分开,实行所有权和经营权分离,使企业自主经营,自负盈亏。对于这些国有企业,由中央和省市(地)两级地方政府设立国有资产管理局,代表国家履行出资人职责。除极少数必须由国家独资经营的企业外,积极推行股份制,发展混合经济。实行资本主体多元化,重要的企业由国家控股。按现代企业制度的要求,国有大中型企业继续实行规范的公司制改革,完善法人治理结构。推进垄断行业改革,积极引入竞争机制。通过市场和政策的引导,发展具有国际竞争力的大公司大企业集团。十六大的精神,就是试图通过混合经济性质的股份制形式,实现大型国有企业的民营化管理。效果如何,还有待今后改革的实践来验证。任何事物都是在不断探索、不断改革中走向真理的。
(5)由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转变
在市场经济不发达不成熟的条件下,企业和社会组织为了节约交易费用而尽量把市场内部化,因而必然出现“大而全”、“小而全”的现象。当市场愈来愈发达、愈来愈成熟、愈来愈完善,市市交易费用愈来愈低时,情况就会发生逆转。如果企业或组织从市场取得某种产品或服务比内部为此设立某个专门部门所花的费用更低、时间更快捷、质量更有保证时,企业或组织当然会愈来愈走向专业化。企业或组织惟一的理性选择就是把一切可以外包的业务,统统外包给专业的组织去做。无论从宏观或微观而言,效率会更高,成本会更低,资源会得到更有效的利用。企业或组织可能会愈来愈专业化,核心竞争力会愈来愈强,它所能提供的相关产品和服务可能愈来愈多,组织能够供应或服务的顾客范围愈来愈广,以致超出了地域和国界的限制。同样该组织为了完成自己众多的产品和服务,也必然从全球范围内进行采购和订制。这样发展的结果,必将引发一场管理革命。
企业或组织的边界愈来愈模糊,也愈来愈扩大,愈来愈清晰了。传统意义上的企业或组织,围绕某种或多种产品进行研发、设计、试制、采购、加工、制造、装配、销售的综合性企业实体逐渐消失了。生产某种材料、零部件或提供某种服务的专业组织却像雨后春笋一样,应运而生,遍及全球。无论是提供最终产品(或服务)的企业(或组织),还是提供中间产品(或服务)的企业(或组织),它们的性质已发生了根本性的变化。它们已不再是独立生产或提供某种产品或服务的场所或组织。它们只是全球采购制造、供应网络中的一个节点。各个节点之间相互依存,并通过因特网等现代通讯技术及现代物流系统而相互联结。但是在这个网络中,每个节点都必须具有某种独特的资源和独特的核心能力,否则它就会因无人问津而失去存在的价值。可见,每个节点的存在都依赖于为其他节点提供服务和创造价值。而每个节点都可把与自己相关的节点视同本组织的一部分,因为它们在本组织的产品生产供应链中所起的作用,如向本组织的一部分一样,甚至还要更好、更省。但实际上这些节点又都是独立的,并不是本组织的一部分。因此,这样的组织就称为虚拟组织。随着科学技术的进步,这样的虚拟组织、虚拟公司愈来愈多了。例如耐克公司只有强大的研发设计中心和采购营销系统,从来就没有自己的生产车间和生产工厂,但全世界尤其是中国到处都有为它生产耐克鞋的基地,耐克鞋风靡全球,经久不衰。美国的汽车制造业也正在经历虚拟化的过程,其中福特公司走得更快更远。可以预言在未来的发展中,组织的虚拟化将是一种必然的趋势,只是各个组织虚拟化的程度和管理方式会各不相同。如何管理好这种开放式的虚拟化组织,也将是21世纪摆在中国企业家面前的重大管理课题。 
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