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上海理工大学2005年硕士研究生入学考试试题
考试科目:管理学
一、名词解释(每题3分,共24分)
    1.管理                         5.自我实现的人
    2.管理模式                     6.归因理论
    3.机械式组织与有机式组织       7.领导
4.组织宗旨                     8.效率
二、问答题(每题11分,共88分)
    1.在管理决策中,许多管理人员认为“只要选取满意方案即可,无需刻意追求最优方案”。你对此有何评价。
    2.现在在很多组织中都设立了人力资源部门,你认为它与传统的人事管理部门有何区别?
    3.“满足员工的所有需要就能达到激励的目的。”你是否同意这种说法?为什么?
    4.请画出你现在所在组织的组织结构图。如果将其改变成矩阵式组织结构,将会是什么样的,请作图说明。你是否会建议作这样的改变?为什么?
    5.“群体决策是一种没有效率的决策方式”,请评价这一说法。
    6.在组织中塑造共同的愿景过程中,如何考虑个人的愿景?
    7.有人认为应该严禁小道消息在组织内的传播。你对此有何评价。请解释。
    8.俗话说“计划赶不上变化,因此制定计划的意义不大,特别是长期计划更无必要”。你如何看待这种说法?请说明理由。
三、案例分析题(共38分)
 1.(18分)“十年磨一剑”,青岛海尔总裁张瑞敏在总结国内外先进管理经验的基础上,博采众长,探索出一套OEC管理法,也称为日清日高管理法。所谓OEC中O是指Overall,即全面的,E是指Everyday,Everything,Everyone,代表每个人、每件事、每一天,C是指Control and Clear,即控制和清理。OEC就是指全方位地读每个人每一天所做的每件事进行控制和清理,做到“日清日毕,日清日高”,每天的工作每天完成,而且每天的工作质量都有一点(1%)的提高。具体来说,OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管,所有的人都有管理、控制内容,并依据工作标准对各自控制的事项,按规定进行执行,每天把实施结果与计划指标相对照、总结、纠偏,达到对事物发展过程日日控制,事事控制的目的,确保事物向预定目标发展。
    请问:你从青岛海尔的OEC系统中得到了怎样的启示?
2.(20分)某厨具公司的高层管理者主要来自某家族成员。公司的销售、生产、财务等状况均在行业中处于中游水平,虽然这行业的竞争非常激烈,但由于公司支付给员工的工资、福利待遇都高于行业平均水平,且公司的工作条件非常优越。公司的员工应当可获得较快的提升,多数中层经理人员均从员工中提拔。这些员工一般都会被公司派出学习并获得较高的学位。但公司高层管理者却为一个问题苦恼,那就是中层经理人员很少愿意长期为公司服务,一般是提升几年后就会辞职去其他企业或公司担任更高的职务。
你认为造成这种情况的主要原因是什么?可采取什么措施改变这种状况?

参考答案
一、名词解释(每题3分,共24分)
1.管理
答:管理指在特定的组织内外环境下,通过对组织的资源有效地进行计划、组织领导、控制而实现组织目标的过程。这一概念包含着以下几个方面的含义:
(1)管理存在于组织之中,是为了实现组织目标而服务的。管理依存于组织的集体活动,离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的;管理的目的是为了有效地实现组织的目标,明确地设定目标是进行管理的起点。
2)管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。
3)管理活动既强调目的又注重过程。强调目的就是要选择去“做正确的事”,这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确地做事”,这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率两者之中,效果是本、效率是标,有效地管理就是要标、本兼顾,“正确地去做适当的事情”。
2.管理模式
答:组织的管理模式是指组织拥有的对某一特定类型的管理方式和管理特点的概括性描述。管理模式是在一定的资源配置过程中产生发展的,又是组织成员在对组织资源配置的认识、研究和选择中产生和发展的。管理模式实际上可以被看作组织固定的资源配置方式。所谓管理模式的选择实际上就是组织资源配置方式的选择。然而环境的变动将影响组织的资源配置方式,因此,可以按照组织所面临的不确定性和复杂性的程度将管理模式分成四种类型:
(1)直线管理系统。直线系统是最早使用也是最为简单的一种管理模式,其主要特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的,各级主管负责人执行统一指挥和管理职能,不设专门的职能机构。如果一个企业组织规模小,所面临的环境比较简单而且确定,那么可以采用直线管理系统。
(2)科层系统。科层代表的管理系统适合于复杂但相对来说确定的环境。在科层系统中,参谋人员的主要职能就是指明影响效率的内、外因素,开发出一套程序和规则来应付每一种可能发生的影响,根据效率要求设计任务和工作,并且在所设计的岗位上安排专家。
(3)直线—参谋系统。在一个组织中,如果影响运行的因素存在着不确定性,则该组织倾向于发展一套次一级的工作单元,它的功能就是将外部环境中各因素的变动范围和变动的性质与内部核心技术隔离开来。这些次一级的工作单元就是参谋团体。
(4)矩阵系统。是把按照职能组合业务活动,以及按照产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计,即在同一组织内部,既设置具有纵向报告关系的若干职能部门,又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向和横向管理系统相结合,形成矩阵的组织结构形式。
3.机械式组织与有机式组织
答:在不同环境中的两个单位的组织结构也很不相同,不同的环境就形成了两种不同的组织结构,即机械式组织结构与动态式组织结构。
(1)机械式组织。也称官僚行政组织,是综合使用传统组织设计原则的自然产物。坚持统一指挥的结果,产生了一条正式的职权层级链,每个人只受一个上级的控制与监督。而组织要保持窄的管理跨度,并随着组织层次的提高而机耕家缩小管理跨度,这样就形成了一种高耸的、非人格化的结构。当组织的高层与低层距离日益扩大时,就无法对低层次的活动通过直接监督来进行控制,就会增加使用规则条例,并确保标准作业行为得到贯彻。一般来说,处于相对稳定状态中的组织单位都采用这种机械式的组织结构。
(2)有机式组织。也称适应性组织,是低复杂性、低正规化和分权化的。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例,所以是一种松散的结构,能够根据需要迅速地作出调整。这种组织结构形式,适用于处在不稳定或不可预测环境下的组织。因为环境动荡,要求其组织结构也具有相对灵活的动态性。例如,西方各国的电子电器公司等技术飞速发展的组织单位,一般都采用这种组织形式。它们在动荡变化的环境中经常变动自己的组织结构,以适应环境的变化。
4.组织宗旨
答:组织宗旨是组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务,明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子,其“样子”的描述主要是从组织对社会(也包括具体的经济领域)的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位(如世界500强)、与组织关联群体(客户、股东、员工、环境)之间的经济关系来表述。
主要考虑的是对组织有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用,让直接对组织有资金投资的群体(股东)、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动,让这些群体、主体通过组织使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时,自己的利益的发展得到保证和实现。
一个组织的宗旨可以看作是它最基本的目标,也是一个组织存在的基本理由。一个组织的宗旨可概括为两类:或者是寻求贡献于组织以外的自然、社会;或者是寻求贡献于组织内部的成员的生存和发展。这两类宗旨是彼此相连、相辅相成的。组织是为其宗旨而存在,而不是相反。
5.自我实现的人
答:自我实现的人是对人性的一种基本假设。随着马斯洛需要层次理论的提出,人际关系论有了进一步的发展,追求自我实现开始被看作是人们工作的最根本目的。这种观点认为,人是自我激励、自我指导和自我控制的,人们要求提高和发展自己,期望获取个人的成功。从这一观点出发,企业就应当把人作为宝贵的资源来看待,通过提供富有挑战性的工作,使人的个性不断成熟并体验到工作所带来的成就感。这意味着只要工作被设计得富有意义、具有吸引力,人就可以在高度的自我激励之下,不需要借助其他外力,主动地为企业发挥自己的才智。在这种理念指导下,出现了“目标管理”等新的管理方式。
6.归因理论
答:所谓归因理论,就是人们用来解释自己或他人行为因果关系的动机理论。美国心理学家韦纳认为,一般地说,人们常把自己的成功或失败归结为个人能力、努力程度、任务难度和运气四个因素。学习动机是引起、维持和推动学生进行学习活动的内在动力。归因理论研究发现,个体对成功或失败的归因分析广泛影响着他们后来行为的动机。不同的归因方式,对个体所产生的效应极不相同。
归因理论最初是在研究社会知觉的实验研究中提出来的,但以后随着对归因问题研究的深入和发展,归因理论所研究的内容也就逐渐超出了社会知觉的范围。概括起来,归因理论主要研究以下三个方面的问题:一是对人们心理活动的归因,即人们心理活动的产生应归结为什么原因;二是对人们的行为的归因,即根据人们外在的行为和表现对其内在的心理活动的推论,这是社会知觉归因的主要内容;三是对人们未来行为的预测,即根据人们过去的行为表现预测他们以后在有关情景中将会产生什么行为。
7.领导
领导指影响个人或群体在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量,即领导是一种行为或影响。这是目前较为普遍的一种定义。但也有其它一些定义很有影响,如领导是一种引导和促使下属为目标努力的艺术;领导是一种程序,这种程序包括了指挥和激励;领导是一种说服力等等。从领导的定义可以看出,领导也是一个系统,这个系统由以下要素构成:
(1)领导行为的主体。这也就是我们常讲的领导者,它是一个人或一个集团,是实施领导的人或集团。领导主体在领导行为中起着关键的作用。
(2)领导对象。即领导者的部下、追随者或者说是领导行为的影响者,它也是人或由人组成的群体。
(3)领导目的及实现目的手段。目的就是领导目标的预期,其手段主要指指挥、激励、沟通以及领导艺术等。
(4)领导力量。指领导者拥有影响下属或追随者的能力,主要包括职权和个人影响。
8.效率
答:效率(efficiency)是衡量一定目标约束下资源被利用情况和产出能力的尺度。当生产一定数量的产品或服务所需要的时间或其他资源投入最少时,组织是有效率的。例如,麦当劳最近开发了一种更高效率的平底煎锅,它不仅可以节省30%的用油量,而且能够加快煎炸速度。管理者的责任就是保证组织及其成员尽可能高效率地完成为消费者提供产品或服务的所有活动。
因为管理者处理的是稀缺的输入,包括像人员、资金和设备这样稀缺的资源,所以他们必须有效地利用这些资源。以此观点来看,效率通常指的是“正确地做事”,即不浪费资源。但是仅仅有效率是不够的,管理当局还应该关注效果,也就是完成活动以便达到组织的目标。
二、问答题(每题11分,共88分)
1.在管理决策中,许多管理人员认为“只要选取满意方案即可,无需刻意追求最优方案”。你对此有何评价。
答:我赞成此观点,在管理决策中应该遵循“令人满意准则”而不是“最优准则”。
(1)选择组织活动的方案,通常根据的是满意化原则,而不是最优化原则。因为最优决策要求:①决策者了解与组织活动有关的全部信息;②决策者能正确地辨识全部信息的有用性,了解其价值,并能据此制定出没有疏漏的行动方案;③决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果;④决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。
2)上述条件在现实中是难以具备的,这是因为:①从广义上说,外部存在的一切对组织的当前或未来均会产生或多或少或直接或间接的影响,然而,组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。②对于收集到的有限信息,决策者的利用能力也是有限的,这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。③任何方案都需要在未来付诸实施,而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的,目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有着非常显著的差别,如此行动必有风险性。④即便决策方案的实施带来了原来预期的结果,这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。
所以在决策活动中,在方案数量有限、执行结果不确定的条件下,人们难以做出最优选择,只能根据已知的全部条件,加上人们的主观判断,做出相对满意的选择。
2.现在在很多组织中都设立了人力资源部门,你认为它与传统的人事管理部门有何区别?
答:现代人力资源部门不同于传统人事部门。人力资源它是一个研究开发部门,它的职责重心是为企业未来发展的人员配置作储备。不同时期的发展需要不同时期的人才,作为人力资源部门要把人力资源的配置走在公司发展的前面,不能等到公司需要人员时人力资源再现抓人,那就不是人力资源。人事部门是具体的行政管理职能部门,它的职责是企业各部门人员的调配、考核、培训、人事档案、劳资标准的管理和制定。人力是资本,资本就要有研究开发和日常管理。
两者的区别主要表现在其管理方式和职能的不同。现代人力资源管理,深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域,远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来,存在以下一些区别:
(1)传统人事部门的特点是以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;而现代人力资源部门以“人”为核心,强调一种动态的、心理、意识的调节和开发,管理的根本出发点是“着眼于人”,其管理归结于人与事的系统优化,致使企业取得最佳的社会和经济效益。
(2)传统人事部门把人设为一种成本,将人当作一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源部门把人作为一种“资源”,注重产出和开发。是“工具”,你可以随意控制它、使用它,是“资源”,特别是把人作为一种资源,你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出:重视人的资源性的管理,并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者,才能最终解放管理者自己”。
(3)传统人事部门是某一职能部门单独使用的工具,似乎与其他职能部门的关系不大,但现代人力资源部门却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴,从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者,现代的管理人员应该明确:他们既是部门的业务经理,也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策,侧重于人的潜能开发和培训,同时培训其他职能经理或管理者,提高他们对人的管理水平和素质。所以说,企业的每一个管理者,不单完成企业的生产、销售目标,还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。
3.“满足员工的所有需要就能达到激励的目的。”你是否同意这种说法?为什么?
答:我不同意这种说法。分析如下:
(1)激励是一种供给不足的稀缺资源。所谓激励就是指激发人的动机,使其有一股内在的动力,朝着所期望的目标前进的活动过程。人的行为是建立在需求和动机的基础上的,需求使人产生行为的供给,动机诱发人们采取行动去满足需求。一旦需求得以满足,紧张感就解除了。这时又有新的需求的产生,新的激励过程又开始了。
 
   个人行为产生过程
激励是一种供给不足的资源,在上图上主要变现在,人们未满足的需求是无穷无尽的。马斯洛的需要层次理论表明,人们存在五个层次的需求:生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我实现的需求,当一个层次的需求被满足之后,就会产生较高一层的需求,并且没一层次的需求很难达到100%的满足,尤其是越到高层的需求,就越难满足。所以说满足员工的所有需求,在现实中来说不能实现。
(2)另一方面,由上图也可以看出,一旦人的所有需求都被满足以后,就不会产生动机和引发行为。从个体行为的基本模型来看,激励实质上就是动机的动机的激发过程,激励就是要把那驱力、需要、目标三个相互影响、相互依存的要素衔接起来,构成动机激发的整个过程,从而最终影响人们的行为。如果人的所有需求都被满足了,那么就没有激励产生的根源——动机了,所以也就谈不上达到激励的目的了。
4.请画出你现在所在组织的组织结构图。如果将其改变成矩阵式组织结构,将会是什么样的,请作图说明。你是否会建议作这样的改变?为什么?
答:(1)我现在在一家生产家用厨具的公司上班,其组织结构是采用的直线职能制(如下图)。其特点是以直线为基础,在各级主要负责人之下设置相应的职能部门,分别从事专业管理,作为该级领导者的参谋。职能部门拟定的计划、方案统一由直线领导批准下达,职能部门无权直接进行指挥,只起业务指导作用,实行主管人统一指挥与职能部门参谋、指导相结合。
 
直线职能制组织结构
(2)如果将其改变为矩阵式组织,其组织结构如下图所示。矩阵式组织又叫专业划分制组织结构,是一种混合组织结构,就是在同一组织机构中,把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式,这种组织形式既最大限度地发挥了两种组织形式的优势,又在一定的程度上避免了两者的缺陷。它是由纵横两套管理系统组成的组织结构,一套是纵向的职能领导系统,另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统,又有按项目划分的横向领导系统的结构。
 
矩阵式组织结构
(3)我不建议作这种改变。矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用。如咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵型组织设计,以确保每个项目按计划要求准时完成。在复杂而动荡的环境中,由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式,大大增加了企业对外部环境变化的适应能力。但是由于现在组织是生产制造企业,需要进行严格的工序控制和作业管理,面临的环境相对稳定,所以采取直线职能制是比较理想的选择。
5.“群体决策是一种没有效率的决策方式”,请评价这一说法。
答:此说法不正确。群体决策,又称集体决策,是指由多个人组成一个决策小组进行决策,该决策小组对该决策的后果负责的决策方式。作为一种决策方式,群体决策有自身的缺点也有其独特的优点,不能笼统地说群体决策是一种没有效率的决策方式。具体分析如下:
1)说群体决策没有效率主要是因为它有以下两个方面的不足:①决策的时间过长。群体决策要有多个人参加,因而其意见也会纷繁多样,而决策必须建立在统一意见的基础上。群体决策要达成统一的意见,一般要花去比较多的时间。②决策如果没有明确的负责人,就容易造成无人对决策后果负责的局面。群体决策,其后果理应由集体共同负责。但在决策过程中,所有参加决策的人的意见不可能是完全一致的,所主张的观点也是有差别的,如果决策失误,追究责任就会显得较为困难。
2)虽然群体决策有上述不足,但是它也有自身独特的优点:①群体决策能较好地保证决策结果的合理性和正确性。群体决策要求多个人参与,这就使得群体的知识与智慧集中在一起,对问题的认识和分析自然要比一个人的分析和认识要深刻、全面得多。②群体决策具有较好的执行性。由于群体决策有多个部门、多个方面的代表参加,他们对决策过程中选择方案的理由,实施决策的路线、措施,要达到的目标等都有比较直接和全面的了解,在实施决策时,就不需再向他们就上述问题进行宣传了。③群体决策往往更富于创造性。一般来说,参与群体决策的人都是各领域中的专家,他们之间的知识可以互补,能够形成单个人所不可能具备的智力、能力和知识结构,比较容易使方案更加完善,从而发现最优的方案。群体决策的创造性还源于多个人在一起进行讨论。争论时可以激发出灵感和新设想,这种灵感在共同的讨论中还可以迅速得到论证以及初步的完善。
3)在管理实践中,要注重发挥其优点,克服其不足,使之更好地为管理决策服务。为了缩短决策时间,可以要求群体决策时必须果断、迅速;为避免无人负责的问题,群体决策在实践中不仅要有—个组织者,往往还要指定一个负责人,纯群体决策在实际工作中是很难找到的。由此可以看出不能片面地说“群体决策是一种没有效率的决策方式”。
6.在组织中塑造共同的愿景过程中,如何考虑个人的愿景?
答:所谓组织的共同愿景是指组织中所有成员所共同发自内心的意愿,这种意愿不是一种抽象的东西,而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命,它能够创造巨大的凝聚力。共同愿景的塑造要考虑个人愿景,实现从个人愿景到共同愿景的实现。
1)个人愿景通常是个人对自己未来发展的一种愿望,通常包括对家庭、组织、社区、民族甚至世界未来的看法以及自己的个人利益和未来。个人愿景根植于个人价值观、关切与热望、利益之中,它是个人持续行为的内在动力。并不是每个人都有自己的愿景,有的人可能整天浑浑噩噩、饱食终日,今朝有酒今朝醉,而有的人则可能为自己未来构想的目标努力奋斗、竭尽全力,正是如此,社会和组织中才会有各类不同成就的个人。另一方面,所有有个人愿景的人也会由于其个人价值观等的不同,导致个人愿景不尽相同,也正是如此,社会和组织中才会有不同领域中获有不同成就的许多个人。
2)共同愿景虽不等同于个人愿景,却是从个人愿景中汇聚而成,借着汇集个人愿景,共同愿景获得能量和培养行为,因为别人的愿景有时对你并不重要,惟有你自己的愿景才能够激励你自己。所以,彼得·圣吉指出:“有意建立共同愿景的组织,必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景,他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景,结果只是服从,决不是发自内心的意愿。另一方面,原本各自拥有强烈目标感的人结合起来,可以创造强大的综效(syuergy),朝向个人及团体真正想要的目标迈进。”
3)从个人愿景到共同愿景是说企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上,同时共同愿景又不同于个人愿景,它应该高于个人愿景,共同愿景的实现过程同时也是个人愿景实现的过程。组织在建立共同愿景时应该容纳那些与组织共同愿景无利害冲突的个人愿景,并能够给予一定的实现空间。组织应在构建共同愿景时创造鼓励个人愿景形成的气候,因为成员们具有个人愿景比不具个人愿景时行为效率要高。在鼓励形成个人愿景时把组织共同愿景容纳于其中,使共同愿景成为个人愿景的一部分,这是从个人愿景到共同愿景的根本所在。
7.有人认为应该严禁小道消息在组织内的传播。你对此有何评价。请解释。
答:小道消息是组织内非正式沟通的一种表现,小道消息的传播对组织有不利的影响,但也有其积极的一面,管理者应该对小道消息的传播加以引导利用而非严格禁止。分析如下:
(1)小道消息是以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递活动。其主要功能是传播职工所关心的和与他们有关的信息,他取决于职工的社会和个人兴趣、利益,与企业正式的要求无关。传播小道消息,进行非正式沟通,可以说是人们的天生的需求。通过这种沟通途径来交换或传递信息,常常可以满足个人的某些需求。因此,对依靠非正式沟通可以获得这种信息的环境,组织成员是会感到满意的。
2)传播小道消息的缺点表现在有一定的片面性,信息常常被夸大、曲解;难以控制,可能导致小集团、小圈子,影响组织的凝聚力和人心稳定,因而需要慎重对待。
3)小道消息的传播有以下优点:①信息交流速度较快。这是由于非正式沟通传递的信息都是与职工的利益相关的,而且没有正式沟通那种机械的程序;②信息比较准确。由于信息量大、覆盖面广,组织中各个层次的人都可以由此获得自己需要或感兴趣的信息;③沟通效率较高。小道消息一般是有选择地、针对个人的兴趣传播信息,正式沟通则常常将信息传递给本人不需要它们的人;④可以满足职工的需要,职工由正式沟通不能获得满足的需要可由此得到满足。非正式沟通能够发挥作用的基础是良好的人际关系。
4)对小道消息的传播应采取的立场与对策:①小道消息的传播是客观存在的,管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式。以上对于小道消息的传播优点的分析中就可以看出,小道消息的传播是沟通式一种很有效的沟通方式,能够与正式沟通方式相得益彰,管理人员应该充分认识到其重要性。②充分地利用小道消息的传播为自己服务。例如在运用沟通激发冲突时要特别注意运用小道消息的传播来激发良性冲突。另外,小道消息的传播渠道效率高、信息准确,有效利用这种渠道必然会提高组织的运营效率。③对小道消息的传播信息中的错误必须“以其人之道,还治其人之身”,通过非正式渠道进行更正。从小道消息的传播渠道中所获得的信息一般比较分散,当产生信息失真问题的时候,要有针对性地利用非正式方式加以解决。
8.俗话说“计划赶不上变化,因此制定计划的意义不大,特别是长期计划更无必要”。你如何看待这种说法?请说明理由。
答:这种说法不正确。所谓计划,是指管理人员为组织确定、选择恰当的目标和行为的过程,是决策的组织落实过程。计划工作对组织的经营管理活动起着直接的指导作用,正式由于环境的变化才更加需要组织制定工作计划。计划工作的作用主要表现在以下几个方面:
1)弥补不肯定性和变化带来的问题。计划是面向未来的,而未来又是不肯定的。计划工作的重要性就在于如何适应未来的不肯定性。因此需要周密细致的预测,制定相应的补救措施和随时检查计划的落实情况,遇到问题则须重新制定相应的计划措施。即使将来的事情是肯定的,也需根据已知事实的基本数据计算采用哪种方案能以最低的代价取得预期的结果。由此也可以看出,说计划赶不上变化,而不需要制定计划的说法是不正确的。
2)有利于管理者把注意力集中于目标。计划工作可以使人们的行动对准既定的目标。由于周密细致、全面的计划工作统一了部门之间的活动,才使主管人员从日常的事务中解放出来,而将主要精力放在随时检查、修改、扩大计划上来,放在对未来不肯定的研究上来。这既能保证计划的连续性,又能保证全面地实现奋斗目标。
3)有利于更经济地进行管理。由于计划工作强调了经营的效率和一贯性,使得组织经营活动的费用降至最低限度。计划工作能细致地组织经营活动,是有效地、经济地组织经营管理活动的工具。
4)有利于控制。计划和控制是一个事物的两个方面。未经计划的活动是无法控制的。控制活动就是通过纠正脱离计划的偏差来使活动保持既定的方向。计划是控制的标准,是控制的基础。
由此可以看出,计划对于管理工作是十分重要的。对于长期计划,它描述了组织在较长时间(通常5年以上)的发展方向和方针,规定了组织各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求,绘制了组织长期发展的蓝图,是组织方展的引擎,为组织指明了方向,它常常和组织战略结合在一起,对组织发展具有重要的指导意义。
 
三、案例分析题(共38分)
1.(18分)“十年磨一剑”,青岛海尔总裁张瑞敏在总结国内外先进管理经验的基础上,博采众长,探索出一套OEC管理法,也称为日清日高管理法。所谓OEC中O是指Overall,即全面的,E是指Everyday,Everything,Everyone,代表每个人、每件事、每一天,C是指Control and Clear,即控制和清理。OEC就是指全方位地读每个人每一天所做的每件事进行控制和清理,做到“日清日毕,日清日高”,每天的工作每天完成,而且每天的工作质量都有一点(1%)的提高。具体来说,OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管,所有的人都有管理、控制内容,并依据工作标准对各自控制的事项,按规定进行执行,每天把实施结果与计划指标相对照、总结、纠偏,达到对事物发展过程日日控制,事事控制的目的,确保事物向预定目标发展。
请问:你从青岛海尔的OEC系统中得到了怎样的启示?
答:OEC管理是海尔的成功的秘密武器。它融合日本企业管理思想(团队意识+吃苦精神)、美国企业管理思想(个性舒展+创新竞争)、以及中国传统文化中的管理精髓于一体,造就了一种通用的、实用的、具有中国特色的本土化管理模式。OEC管理是一种真正使企业利润倍增的“思维国际化、行动本土化”的管理模式,一种真正使全员全过程有效执行的中国式管理工具。从青岛海尔的OEC系统中可以得到如下启示:
(1)OEC在管理上的深层含义有三个:①管理是企业成功的必要条件。没有管理,没有止档,企业就会下滑,就不可能成功。②抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复,也就是说止档自己也会松动下滑,需要不断地加固。管理没有一劳永逸的办法,只有深人细致地抓反复、反复抓,才能使得企业朝着更好的方向发展。③管理是动态的,永无止境的。企业向前发展,各类管理也会跟着提高。管理无定式,需要根据企业的目标进行调整,根据内外部条件的变化不断进行动态优化,而不能形成教条。
(2)要学会在现有管理理论的基础上进行创新和发展,OEC系统就是对目标管理和质量控制理论的综合运用。
①海尔的OEC管理实际上是一个目标管理体系,总目标是“日高”,即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高,而其基础是“日清”,即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中,全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。目标有如技术、经济、质量、管理等各方面的目标,不同的部门其核心目标是不同的,有量化的指标,也有不可量化的指标,如生产部门,其主要标准就是一些量化指标,而如办公室等职能部门,其主要衡量标准应在于注重工作水平的提高,多数为不可量化指标。目标的制定要讲科学又要讲实际,可量化的应使其量化,不可以量化来表示的,便不要强求使其量化。目标的设定都要围绕着一个中心,即:使企业取得最佳经济效益为总目标。
②OEC管理法始终贯穿着PDCA循环,通过设定目标、设计达到这些目标的具体措施和方法——付诸实施——检查、纠正和改进计划及修正目标,从而使日常工作中每件事都处于受控状态,并达到持续提高的目的。可以说,海尔OEC管理法就是将PDCA循环有效地落实到每个人、每件事和每一天的企业管理方法。我们说,一个人做好一件事并不难,难的是使每个人每天都能做好每一件事。这里有一个“持续”的概念,也就是说,如何做到持之以恒,海尔OEC管理法正是解决了这个问题。
(3)另外,从海尔的OEC管理法,我想到了科英公司的5S管理法,加以比较我们可以看到其实质是一样的。其实,任何成熟的管理方法都不是空中楼阁,都是有坚实的实践基础的,也都有很强的执行性,其对企业管理的促进作用,虽然眼前不一定能立即看到,而且表现方式也不尽一样,但最终都会促进企业经济效益的提高。我想我们要做的应是选准一个目标或一种方法持之以恒地做下去。管理工作的难点在于如何做到持续的实施和改进。坚持是一种美德,也是一种素质的体现,它可以通过自身有意识地培养和团体成员之间不断地互相督促以及施以外力强化来得到。
2.(20分)某厨具公司的高层管理者主要来自某家族成员。公司的销售、生产、财务等状况均在行业中处于中游水平,虽然这行业的竞争非常激烈,但由于公司支付给员工的工资、福利待遇都高于行业平均水平,且公司的工作条件非常优越。公司的员工应当可获得较快的提升,多数中层经理人员均从员工中提拔。这些员工一般都会被公司派出学习并获得较高的学位。但公司高层管理者却为一个问题苦恼,那就是中层经理人员很少愿意长期为公司服务,一般是提升几年后就会辞职去其他企业或公司担任更高的职务。
你认为造成这种情况的主要原因是什么?可采取什么措施改变这种状况?
答:家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理,并且这种两代衔接的结果使公司的政策和家族利益与企业目标又相互影响的关系。
(1)造成这种情况的原因在于高层管理者主要由家族成员担任,而一般员工被提升到中层管理者以后就很难再被晋升,所以中层经理人员很少愿意长期为公司服务。
随着市场经济逐步发展和经济日益全球化,在企业具备一定规模寻求扩大发展时,在企业向现代化、国际化和集团化的发展过程中,家长制管理模式局限和不足就会逐渐显现,成为制约家族企业发展的“瓶颈”:①组织内部关系复杂。由于血缘关系和亲缘关系的切入,家族企业通常包括如下关系群:所有权人、家族成员和企业业务相关者,随着家族企业的成长以及血缘关系的逐渐稀释,其内部会形成各类利益集团,使得领导者在处理各种利益关系时进退两难,陷于被动。②创业元老居功自傲,易于满足,不科学的决策程序导致失误。决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证,在创业初期,企业家是凭借着果敢、善断,在抓住了数次稍纵即逝的机会后成功的。但是随着企业的发展,市场瞬息万变,竞争日益激烈,这就要求企业家审时度势,科学决策,如果单凭过去经验和感性认识就很难运筹帷幄了,同时,也影响了决策的灵活性和敏感性;③任人唯亲的用人标准和专断独裁的领导方式。价值标准内外有别,难以建立外人和社会的认同感,难以吸收外部人才,而且容易造成内部人力资源的流失,企业更高层次的发展会受到限制。基于这些原因,所以中层经理人不愿长期为公司服务。
(2)为了改变这种状况,进行职业化管理是企业做大做强的必然要求,是克服家族企业各种弊端,突破企业发展瓶颈的有效途径之一。职业化管理是指在企业内部实行制度化管理,严格按照规则办事,法治高于人治,其共同诉求是建立起真正的以机制为导向,而非以企业家精神为主导的企业运营机制。职业化管理具有以下特征:①管理权力中心的变化。它强调法人财产权和经营权的分离,打破了以前企业主集权式的管理方式;②管理的制度化和规范化。明晰、开放的股本结构和多层级组织结构,所有权、经营权的分离与适度的授权、分权体系,职业化的管理班子和制度化决策、控制体系,一揽子薪酬结构和激励安排,明确的职责边界与责权利体系,以强化和构筑门槛(如规模)为特征的竞争策略,系统化的全程风险管理,保证了决策的程序化,管理上严密分工,运行上有条不紊,一定程度上摆脱了企业主的个人影响,关系处理更理性、更职业化。
(3)强化企业的内部管理以迎接职业化管理。①在引进职业经理人之前,企业主必须根据本企业目前的实际情况,有计划、有步骤地推进职业化进程,力求稳扎稳打,步步为营。②对家族企业实行规范化管理,妥善安置家族成员和创业元老。对于那些在知识和能力跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老,要做到妥善分流,可以给与他们较高的待遇;对年纪轻的家族成员,安排他们进一步学习深造,以提高个人知识水平和管理能力;对于能力较强、有创业冲动的家族成员可另设一笔资金,让他们自己投资经营,自己发展,比如“方太”的茅理翔安排女儿独自创业。这样既能取得较好的效果,同时可以避免来自家族和舆论的压力。③在职业经理人刚进入企业时,要给与必要的引导和支持。外聘经理一般来说素质较高,但是不了解本企业的实际情况,因此他需要花一定的时间去适应新的企业环境,求得到大多数员工的认同,特别是要学会处理好与家族内经理人员之间的关系,处理好与创业元老之间的关系。④打破内外有别的用人机制,建立有效公平的授权体制,给职业经理人更大的成长空间和发挥余地。不公平的内外有别的用人方法容易使职业经理人产生“外人不管表现的如何忠心耿耿,也会感觉到老板处处设防”的想法,长此以往,工作的热情就会消退。⑤建立内部人才竞争机制,以“赛马”代替“相马”。企业主吸纳外部经理,会带来新的思想和新的管理风格,但是,职业经理人的到来往往会妨碍原来的管理梯队中的某些人的职务晋升,滋生不满情绪,影响正常工作。因此,企业主要尽可能在企业内部形成人才竞赛的格局,给内部人才提供公平的发展机会。⑥建立有效的激励机制,提高职业经理人忠诚度。家族制企业必须制定一个完善的激励机制,除了精神激励以外,职业经理的工资奖金都要与销售、利润、成本挂钩,必要时也可以稀释股权,实行员工持股制,这也是职业化管理的外来动力和保证,可以把员工的自身利益和公司的利益捆绑,把公司的发展看成自己的事业,使他们由职业经理人过渡到“事业经理人”,加强他们的忠诚度,减少跳槽所带来的风险。⑦最后还要建立有效的监督约束机制。要适度加强过程控制,“防患于未然”,防止职业经理人经不住外界诱惑“叛逃”。信任和监督并非方枘圆凿,格格不入,而是相辅相成, 不可分割的关系。关键是一个度。运用之妙,存乎一心,全靠企业主自己把握。
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